数据管理的实践：我的一周工作和反思

在我刚踏上数据经理人的岗位时，曾经非常好奇自己需要做出哪些改变，对于“经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出”这个格鲁夫列出的公式的理解是非常浅显的。格鲁夫还说，一个经理人的工作就是“信息收集、给予提示和决策”。

下面是自己一周的工作总结和反思，涉及了数据管理的方方面面，希望对你有所启示。

1、周一主要工作

事项一：明确本周各组需要汇报的工作

本周安排的汇报工作共有五项，前三项是直接写在公司报告里的，第四项是写在部门报告里的，第五项工作是练内功的。

（1）XX数字化支撑工作进展   汇报组：挖掘服务组  位置洞察组

（2）企业级数据汇通进展  汇报组：中台研发组

（3）政企和家庭标签体系建设及运营拓展情况  汇报组：挖掘服务组 精确营销组

（4）XX标签下网格进展  汇报组：精确营销组

（5）位置和固网能力提升进展 汇报组：中台研发组

对于管理者来说，分清工作的主次是第一位的，如果自己极度重视某项工作，就要在前期与团队成员做充分的沟通，时刻把握住事情的方向和节奏。

以前自己会埋怨别人办事不利，现在会反思一下如果换作我来做是否结果会不一样，如果有些地方我是能避免踩坑而团队还是踩了，那就是我的问题，这在管理上是可以改进的。

注：这五个汇报后来由于时间冲突取消了

事项二：一季度OKR评估和发榜

每季度末会评估每个小组和成员OKR的完成情况，并发红榜，这次完成了2021年1季度的绩效评估和发布，绩效评估模版见下，包括了OKR+价值观两部分。

下面是发布的红榜示例，格鲁夫说，不要盲目的去表扬下属，一定要以事实为依据，这样当事人才会得到真正的激励，也容易让别人信服：

事项三：二季度OKR沟通

与商业洞察组、位置洞察组、技术研发组过完二季度的OKR，给出修改意见，总体感觉是OKR项太多，分析下来有三方面原因：

一是尾大不掉，上季度安排的工作没完成好，这个季度还得继续，而且还不是沉没成本

二是创新探索，上级领导或下属提了一个创新建议，做还是不做呢？现在我是倾向于尝试的

三是被动需求，作为一个需求支撑部门不做零碎的需求也是不行的

管理上讲究主次分明，但面对具体的问题时往往需要妥协，一方面你也许不知道某个需求对于某个业务部门来说意义重大，另一方面你也许不知道现在的次要事情会影响到主要事情的完成。

比如你认为别的部门的琐碎需求对你来说是次要的，但你要做的所谓重要的工作对别人来说也可能是次要的，这个时候你却往往需要别人的协作才能完成，但没有平时的信用积累别人又凭什么积极配合你呢，对于度的把握考验着每个管理者。

事项四：开发运维组调整安排

自己宣布对开发运维组作出调整，将开发和运维职能拆分，成立独立的运维组，所谓“分久必合，合久必分”，很多年前开发和维护合并是为了提升创新效率，现在重新作出拆分，是因为随着业务规模的扩大，故障造成的影响越来越大，近期连续三次故障看似偶然，实际反映出了深层次的问题。

会上讨论了新运维团队的主要职能，包括告警处理、故障处理、咨询服务、例行巡检、工单处理、运维优化等等，同时将数据采集、数据解析、模型开发、资产管理等职能剥离到新的中台组。

2、周二主要工作

事项一：中台工具组二季度OKR反馈

中台工具组是今年新成立的小组，原因是虽然建立了大数据平台，但企业每个用户接触到的大数据平台并不是hadoop、MPP或是流处理，而是数据开发管理平台，没有业务人员会关注底层的技术，他们只关心每天使用的数据开发管理平台好不好用，成立中台工具组的目的就是为了要强化平台运营，降低数据开发和使用的门槛。

新的团队成立伊始最怕的是方向出现偏差，这次他们提交的OKR存在不少问题，我给出了二点调整建议：

一是明确重点方向，包括flinksql的支持、端到端的一点授权和一点交换、还有就是自动化建模的支持。

二是明确了具体目标，包括流处理前台开发比例、平台的用户规模、数据开放的时效等等。

事项二：关于数据开放流程精简的讨论

大家都知道数据对外开放很重要，但即使是在公司内部，要做到各部门的数据透明开放也非易事，口头可以说得容易，但实际操作困难重重，比如条线有特殊管理要求、安全评审流程过长、开放模式存在争议、需求方和提供方信息不对称、问题升级机制缺乏等等，这次讨论主要是明确存在的问题，给出精简流程的方案和计划，并纳入重点工作跟踪项。

3、周三主要工作

事项一：参加中心的团建+党建活动

事项二：准备周四管理层专题会议的辅助材料

主要是与汇报方做充分沟通，安排提供大数据工作进展情况和相关建议，对于下属提供的内容进行核实确认，在确认中进一步了解各项细节，准备的过程对于自己也是学习的过程，会发现很多看似清楚的事情自己也是一知半解，因此要提前做好功课，这是管理者的必修课。

4、周四主要工作

事项一：参加管理层专题会议

主要是汇报下我方的工作进展，对于领导的疑问进行解答，听取后续工作的指示，每次汇报的目的都是为了领会和对齐上级的要求，并将其转化为后续行动，参加这次会议还有三个额外体会：

（1）上级给的一些信息跟自己平时获得的信息有些不对称，我反思下来，觉得是自己信息获取的渠道少了，判断一个事情有没做好要更多的从需求方获取反馈，而不要总在内部转悠，在未核实清楚之前，不要急于去做解释

（2）要多关注与其他部门协作的落地情况，有可能别人已经抱怨很大了，而自己却是最后一个知道的人，也许你的确不是这么想的，但只要不主动作为，所有官僚的、本位的锅都要自己背，因为你的下属代表的就是你的意志，你的人设也是由周边的人定的，不能无为而治

（3）管理上要胆大心细，细节细节再细节

事项二：与合作伙伴讨论运维优化的问题

合作伙伴针对本次运维故障暴露的问题（后台误操作、备份未检查等等）来进行沟通，给出了一些初步建议，包括运维规范的加强等等，我给出了自己的一些思考，希望他们再理理思路，下周具体碰一下，主要包括：

（1）运维只要是人来操作，就不可能不出错，但连续三次出错反映出了一个根本性问题，即人员的技能问题，你知道三个事情怎么做但三个事情全部做错的概率实在太小了，因此，运维团队首先需要反思的是人的问题，不是什么机制和流程

（2）靠人来操作肯定会出错，因此运维工作必须往工具化和自动化演进，凡是机器能干的尽量不要人干，凡是机器能敲的命令尽量不要人去敲，近几年价值变现考虑的多，但运维优化考虑的少了，需要明确下阶段的工作重点，机器能干的事情的比例要有指标衡量

5、周五主要工作

事项一：策划“家庭+政企”大数据攻坚计划

公司战略上主攻B端和H端，大数据的赋能重点也要作出调整，结合C端的经验，团队一方面要加强家庭数据的采集和解析，这是基础，另一方面也要做好数据挖掘服务和精确营销的运营。

自己初步考虑了要开展的九项工作，准备拿出来与团队讨论，包括：

（1）家庭相关数据补充采集

（2）政企相关数据补充采集

（3）家庭相关数据质量分析

（4）家庭相关数据纳入解析引擎

（5）家庭融合模型建设

（6）家庭相关挖掘模型优化建设

（7）政企相关挖掘模型优化建设

（8）家庭精确营销运营支持

（9）政企精确营销运营支持

事项二：挖掘服务组、精确营销组二季度OKR反馈

“家庭+政企”大数据攻坚计划与挖掘服务组、精确营销组的工作息息相关。我花了半天时间来思考和优化这两个组的OKR，

主要包括五个方面：

（1）政企精确营销能力提升 

（2）家庭精确营销能力提升 

（3）高质量完成规划数字化支撑工作 

（4）大数据内外部需求支撑效率提升

（5）百万标签下网格行动

格鲁夫说，一个经理人的工作就是“信息收集、给予提示和决策”，我每天干的工作总结起来就是：定目标，控过程，拿结果，当然我做的还不够好，比如当我写完这个总结时，发现工作项多了，我能不能更专注一点？这对于我就是个新的挑战，千头万绪，与各位数据管理者共勉。