现如今绩效考核已经广泛运用到企业管理中，但是很多时候引起了员工的抵触，其根本原因在于绩效考核设计思路是反人性的。新时代的考核机制设置，我认为一定要顺应人性，最根本一点就是要及时满足，不能延迟满足。这就是在自经营框架下，我提倡的考核设计原则：向游戏一样设置考核规则，人往往沉浸其中乐此不疲，工作效率显著提高。
考核机制的游戏化，恰恰是对人性的深刻把握。游戏为什么能让人上瘾？打麻将打扑克为什么让人欲罢不能？其根源在于，其一、游戏规则是简单公平的，人人看得懂人人能接受；其二游戏的奖励是实时的，麻将每打完一局就可以兑现金钱，游戏每次打败对手就可以得到装备技能。事实证明，短期的激励是考核设置的重要参考。
像游戏一样设置考核指标，老板只需要研究制定公平公正公开的游戏规则，让员工一起参与，实时兑现员工得工作成果，那么自经营的考核机制就已经成功了一大半！
同时，从自经营理念来说，我提倡七分激励三分管理的游戏设定原则，这是自经营考核机制设计的核心，更是在自经营框架内的整体诉求，顺序绝对不能够颠倒。
回到最基础的问题上，为什么要考核？KPI也好，KSF、OKR也罢，设计的基本理论依据是什么？如果不解决这个最底层的问题，企业经营者必然是迷茫的。考核其实就是量化，量化的目的在于评价，评价是为了对企业的经营目标有更加深刻的认知，这是考核的目的。考核的本质就是控制，通过量化与目标的差异提出改进方案，达到控制结果的目的。无论考核什么，无论做什么管理，其背后的深层次原因是效率。在管理学的发展历程中，罗马尼亚管理学家约瑟夫·朱兰提出了一条著名的管理学原理：“二八原则”。而其背后的经济学理论，就是意大利经济学家提出的“帕累托定律”，于1906年被提出。著名的意大利经济学家帕累托在对意大利财富与社会分配的调研中，得出关于意大利社会财富分配的研究结论：20％的人口掌握了80％的社会财富。这个结论对大多数国家的社会财富分配情况都成立。因此，该法则又被称为“二八法则”。后来受此启发，管理学家朱兰博士在管理学中采纳了该思想，认为在任何情况下，事物的主要结果只取决于一小部分关键因素。这个思想经常被应用到不同的领域，经过大量的试验检验后，被证明其在大部分情况下，都是正确的。“自经营”就是按照“帕累托最优”原理来设计的企业经营体系，在不损害员工利益、客户利益的前提下，追求企业效率最大化与效益最优化。KPI制度的诞生与风靡，从管理学的意义上讲，就是在考核指标中贯彻20%的关键因子，对这些因素的过程加以考核。而KSF考核机制在KPI基础上把考核的过程向考核的结果靠拢，OKR结合了二者的优势，对关键因子与目标的结果进行可量化可定性地考核，并且让员工主动参与，减少对单纯对过程评价产生的内耗。考核法没有优劣之分，对于大型企业来说，过程与结果同样重要，对于中小企业来说，结果比过程重要。对于销售主导的企业来说，结果重要，对于生产、流通主导的企业来说，过程重要。对于自经营模式来说，对于绝大多数中小型企业，我们更加倾向于以考核结果为主，以关键成功因素为考核重点。大家设想一下，游戏不就是直接对结果进行反馈吗？打赢一局斗地主就能够得到分数或者金钱，实时考核，实时兑现，这才是考核有效果的关键点。首先，必须坚决树立“二八原则”思维，遵循经济规律。从人的角度来说，任何企业的主要业务必然是最关键的20%的人创造，任何企业最重要的事物，往往只是占比20%的少数关键事物，任何关键事物的决定性因素，只由它的20%关键点来决定。所以，激励的重点就是对20%的关键人才优秀人才展开，按照他们的属性来设立激励标准。然后对主要的工作和工作中的主要方面进行考核，这些考核就是必要的。比如一家餐饮店，核心在于口味，考核指标不能单纯以业绩定，而是把回头率数据结果作为一项考核指标。比如一家工厂，核心在于品控与效率，单纯考核产量不考核质量也是不够的。比如一家销售公司，如果销售的产品是快消品，由于客单价低客户频率高，考核回头客会让工作变得无头绪，不如单纯考核销售额；但是同样是一家销售公司，产品是低频高价产品，那么单纯考核销量不考核回头率、转介绍率，长此以往客户维护肯定做不好，必然影响企业得长远发展。按照KSF模式来说，关键成功因子不会特别多，但是一定不能乱，对于OKR来说，考核目标最好可量化可定性，并且保证参与度，同时根据企业的具体实际来做调整。抛开专业的术语，用简单通俗的话来说，自经营考核制只对重要的人和事考核，其他方面只需要做简单规定。这就是“二八原则”下自经营考核制度设计的基本要求。自经营考核法，就是建立在极简理念基础上对关键目标进行可量化可定性锁定，让员工既有参与感更有获得感。极简就是遵循少就是多的理念，只抓关键的20%；可量化可定性，就是指标直观公平、通俗易懂，不能模棱两可；参与感就是在尊重员工的基础上科学合理制定目标；获得感就是让考核“游戏化”，及时兑现奖金或者奖励。其次，需要建立利益共同体，不能为了考核而考核，不能随便损害员工利益，不能有错误的考核指向，这一点非常关键，在效率与质量上要寻找平衡点。我有个学员生产LED灯珠，分为不同的几道工序来完成。每个生产团队负责一块具体生产，最后成品率存在问题，关键是成品之后出现瑕疵却无法界定是哪个车间的责任，因为每个车间都是单独计数单独提成的，每个车间只关注自己的产量，至于成品率和自己关系不大，这就造成了“各扫门前雪”的现象，当初设置这样的目的也是为了让各个车间效率最大化，但是忽略了整体的协调，导致最终次品率问题很难解决。如何改变考核机制，既不损失各个车间生产动力，也保证成品率呢？我给他的制度是这样设计的。把所有的生产数量与最终的良品率挂钩，比如A、B、C、D各个工序是单独计数的，现在以D最终成品率来计数。比如总数是15万计件提成，之前每个工序根据产量各自分，现在根据总产量来分。这样所有人都会考虑良品率，几个车间主管之间主动商量怎么协调提升产品和良品率，解决了上述各自为战的问题。效率和质量，需要寻找一个平衡，打造一个利益共同体，自然他们就会更加团结。最后，考核要简单精准，以激励为主考核为辅，形成全员激励的局面，尽量让员工知道考核他们的点在哪里，如同游戏规则的设定，必须简单直接，易于理解，便于记忆。全员激励是重要的经营哲学，把所有人都纳入到利益共同体里面来，这里面的思维层次无疑是高维的。自经营的目标，就是实现全员经营，全员激励，全员进步。我学员有一家电商公司，广告、销售分属不同部门，之前都是单独考核单独提成。所以投广告的只关心广告消耗，不关心广告效果。广告消耗多了相应提成就更多，与销售部门没有联动。后面在自经营模式的指引下，改变了单独的考核制度，广告与销售额挂钩，销售额除以广告费系数越高，广告推广员提成越高，销售的提成比例也上浮。自然，广告推广部门的员工就会主动与销售部门员工沟通，探讨如何提升转化率，建立了共同的利益共同体。实行这套制度后，广告费减少了，销售额上升了，广告总监和销售总监主动沟通开会完全无需总经理操心，这就是全员激励理念下的优质效果体现。所以，自经营考核机制，就是根据二八原理设计的，以利益共同体为基础的，以利益最大化为导向的新模式。在遵循基本人性规律与经济规律的基础上，设计具体机制的时候必须根据公司具体实际来做调整。当然，把考核当做游戏来做，实际上就是把最枯燥的工作根植于人性内核中，是真正的高层次的管理艺术！这是自经营的本质要求。