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李希贵:校长消除“无所不能”的幻觉,学校治理结构改革才能到位

校长会 2021-06-10

The following article is from 源创图书 Author 李斌



(全文共5491字,阅读大约需要13分钟)


如果把学校比喻为一个大家庭,校长既是“家长”,也是一名普通“家庭成员”,要管好这个大家庭,就要运用好自己手中的权力。一味地向上要权,向下专权,不是一条好的经营之道。校长应该树立什么样的权力观?


早在2018年,就有记者围绕“校长的权力观”这一话题与北京十一学校校长李希贵进行了一场深度对话。在这场访谈中,我们可以清楚地了解李希贵校长的权力观、治校观以及教学观,相信这位传奇校长的思考与经历,会对校长们大有裨益。


Q

记者


A

李希贵


2018年12月22日,十一学校举办了高三学生成人礼,希贵校长的双手在500多名学生的肩膀上拍了将近 2000 次。之后,您发表了讲话,主题是:“人生段考,你能证明自己成人了吗?”这篇讲话稿在微信朋友圈刷屏。您能不能揭秘构思和准备这次讲话的过程?


我每一次面对学生的发言,都是有准备的,而且这样的准备并不能简单说从什么时候开始的,它是一种日常积累。我平时一直很注意积累有关孩子教育的内容,比如,一个孩子到18岁成人的时候到底应该是什么样子。临近举办成人礼的时候,我会把很多资源翻出来查阅,寻找将日常积累串联、整合起来的线索。


如果你现在去看我的办公桌,会看到堆着几十本甚至上百本书。有人问我都看了吗?没有,我其实是在用书。比如,如果我近期要研究结构和机制,我就会把涉及这个领域的书,拿到我的办公桌上,然后开始翻,看看这一本,查查那一章,做一些整合思考。

这次关于人生段考的八个问题,其实也是我从事教育以来一直在思考的。



就像我今天的访谈一样,我的准备从多年前认识希贵校长时就开始了。这一次,我把希贵校长的所有书放在一起看的时候,能够清晰地看到,现在十一学校的很多做法,源头是在二三十年前的高密,在十几年前的潍坊。


当年希贵校长在高密教委工作时,用两年时间梳理制度,比如,取消自己作为教委主任的人事权,归还学校的财务支配权和会议签批权。来到十一学校后,您沿用和发展了这些做法。您似乎从不热衷于掌握权力,您的权力观是怎样的,又是怎么形成的?


其实,我没有什么权力观,但是对这些事有一些基本的认识:


权力一定是和责任连在一起的,一个人不可能承担很广泛的责任,所以,也就不应该有很多的权力。什么样的责任应该由处在什么样岗位上的人去承担。

这是我们一些领导一般比较习惯做的事情:我们比较喜欢跟下属签责任状。但是你要知道,签完了责任状,后面跟着的一定是赋予他权力。如果他没有相应的权力,就没法履行责任。这样来想的话,如果我们手头有很多权力,就必然要承担很多责任,但事实上我们很多时候是不能承担的。把这个关系想清楚了,你就明白,没有必要或者说不应该有很多权力。

管理学上有一句重要的话:要让听到炮声的人指挥打仗。听不到炮声的人指挥打仗,就很可能出事故。还有一句话,是德鲁克(Peter F. Drucker)说的:决策应该放在信息获取最为充分的层级进行。就是说,谁掌握这个方面的信息更为充分,谁才有权力去做决策。

因此,从权力的实施来说,我们应该把权力交给更多的人。如果权力都在我们手里,就会因不了解实际情况而做出错误决策。从这个角度出发,我们才能更好地思考,怎么去使用权力,怎么用好权力。这是我的理解。

我怎么形成这样的想法,还真是不好说。我觉得一个比较直接的原因,是我曾经在基层干过,当过老师、副教导主任、副校长,深深地体会到了那种只有责任没有权力的无奈。这种感受让我换位思考。

我做校长的时候,我也思考我们的副校长、教导主任、老师,他们要做事情确实需要权力。如果校长把权力拿在手里,有时候他们不好意思去要,会很纠结、很别扭、很无奈,就会影响很多工作。后来,随着对这个事情的了解更深入,特别是通过读书、学管理学,慢慢就有了一些理性的积累,从理性上更加坚定了这个想法。






学校应建立权力分散、相互制约的治理体系


可以说是感同身受,加同理心,再加上不断地学习、理解和体会,形成了您对权力的理解。基于这个问题,我想到您曾经说过,学校转型首先需要校长放下自己的身段,从那种“无所不能”的虚假的角色定位中走出来。


但我们也知道,权力这个东西一旦拥有又很容易让人变得傲慢,认为自己无所不能。我感觉这是一种矛盾,该怎么样来化解,让自己能够在拥有权力的同时,从那样一种虚假的无所不能的角色中走出来?


这挺难的,这就是 90% 的人无法走向卓越的原因。人们非常容易把别人当面给的一些嘉许和鼓励看作是真的,这很可怕,但这又是人性的弱点。


当学校的治理结构还没非常完善时,权力制约这一块相对比较欠缺。一方面,我们的权力本来就不大;另一方面,即使给你大一点儿的权力,如果没有制约,每一个处在这种位置上的人都很容易放大自己的权力。我们一方面说上面没给我们权力,没有办学自主权;另一方面又去掠夺老师的权力。

你是教语文出身的校长,却去指导物理老师怎么上课;你是教化学出身的校长,却去指导英语老师怎么上课。一级一级向下传递,而且不自知,还认为自己的权力好像太小了。

要解决这个问题,靠每一个个体很难,只有极其少的人才能通过自我救赎走出来。真正要从根本上、普遍地解决这个问题,还得靠一个组织的治理结构。从顶层设计上,一所学校应该有若干个治理主体来互相制约。


那么,作为校长,一方面,我们能不能、敢不敢去这样做,把我们的权力分解,形成各方面自主决策又互相制约的治理体系;另一方面,我们分配给下属部门权力的时候,也要同步考虑上下相互制约的治理体系。这是很重要的问题。


这里我们又看到了一对矛盾。希贵校长说要破解这样的一对矛盾,靠个体的觉醒,难度很大,或者说很少有人能做到,需要靠组织结构的变革。


但是,很多时候我们看到,一所学校的组织变革能不能够进行,又取决于校长这个个体。如果校长还是沉浸在一种权力无所不能的幻觉当中,他就很难迈出这样一步来。


事实上已经开始了。每一所中小学都要有学校章程,教职工代表大会(以下简称“教代会”)制度也在推行,学校中党组织的权力、责任也正在变得更加明确。这是一个开始完善治理结构的时代,一个民族并不能在几年,甚至十几年、几十年的时间里走完这一步。这需要一个漫长的过程,我们要学会等待。


这是一个自下而上和自上而下相互作用、共同推动变革的时代。我们也知道,十一学校的治理结构变革形成了六个不同的治理主体,这种治理结构除了大大降低了学校决策的风险,让学校变得更加安全以外,对十一学校的改革发展,您认为还起到了哪些重要的作用?


十一学校现在有六大治理主体,包括党组织、校务委员会、学术委员会、教代会、家长教师委员会和学生代表大会(以下简称“学代会”)。这六个治理主体,在学校不同的领域里有相应的权力和责任。


党组织把握学校的办学方向,落实立德树人的根本目标,在关键问题的关键环节上把关,比如说,对干部的考察把关等。


校务委员会,主要由校长、副校级干部和主持年级教育教学工作的干部组成,负责领导学校课程建设和教育教学工作,决定教职工的劳动合同聘任,确定各年级、各部门岗位编制、职级总量,决定年度财务预算,按照相关规定决定对教职工及学生的奖惩。校务委员会采取审议制,当无法达成一致意见时,校长具有最终决定权,责任由校长承担。


职称的评定、北京市学科带头人和骨干教师的推荐、学术经费的投标和招标、学校项目研究的确定和管理,等等,则由学术委员会决定。比如,我和其他老师是在同一时间看到职称公示结果的。


学校教代会跟大部分学校的教代会一样,负责审议学校的章程修订,审议学校重大的人事、工资、奖惩和评价的办法等。我们学校的教代会一般要开两个月。


家长教师委员会,最后会走向家长代表大会,但现在学区还不明确,家长群体里的利益冲突较大,有老师在其中不断地和他们沟通国家和学校的一些政策,使他们能够保持理性。而一些事关学生利益,学生又没法直接去管的事情,家长可以参与管理。比如,学校食堂的后厨卫生、肉蛋奶的质量,由他们把关。


学代会参与了学校很多事情,特别是和学生密切相关的教育教学活动。十一学校的很多课程是学生先提出来的,最后进入学校的课程体系。每年学校要办的十件大事,也会提前半年时间在全校学生中征集。



这六个治理主体,分别掌控不同的领域,但是,它们之间又互相制约。


比如,校长聘任的副校长和中层干部,必须是由党组织考察合格的同事。学术委员会负责评定职称,七个委员都是老师,没有干部。发现学术委员会评职称有疑问,校务委员会有权力提出重新审议。如果重新审议没有发现问题,就维持“原判”,校务委员会就没有权力第二次提出重新审议了。教代会最新通过的学校章程、人事制度、分配方案,如果过了一两年,因为上级政策发生变化或者有关方面的法律法规发生变化,校务委员会有权要求教代会重新审议。


这样的治理结构带来了什么?首先,学校不是校长的。校长的权力小了,权力小了,责任也就分散了。所以在十一学校,操心的人很多,学校哪里有什么情况,马上就会有人提出来,甚至去解决。作为校长,我看到大家那么操心,那么负责任,那么敬业,会感到欣慰。


其次,因为每一个人都在自己最了解、最熟知、最接近,甚至利益最密切的领域做决策,所以相对会更加符合发展的规律。一般来说,不会做出令人气愤的决策、令人无奈的决策,因为大家提前参与,很多问题在决策过程中就被解决了。这样一来,大家就会比较从容,无论是老师还是学生,那种焦虑、纠结、难受的表情就会少一点儿。


在这六个不同的治理主体中,除了党组织以外,另外五个如果一所学校想运作,但又很难同步推动的话,您觉得应该首先把哪一个治理主体运作好,才能够起到杠杆的作用?


我相信教代会各个学校都有,重要的是怎么运作,有没有真的发挥它应该发挥的作用。一个方案要形成、通过的话,一般来说,需要一个月以上的时间。为什么?大家需要经历一个不断争论,不断反思,不断换位思考、互相理解的过程。如果没有这个过程,大家就会感觉没有真正参与,最终出来的方案就会有很多问题。


在这个方案被正式提交教代会之前,一般还要有半年的起草过程。主席团的每一个成员作为利益相关者,应成立一个起草小组,经过大量论证后形成一个初稿,然后提交教代会。接下来开始讨论,经过大约两个月的时间,一般来说最后形成的方案就不会有太大问题。


在十一学校,对一个方案进行表决时,我们要求一条一条表决。如果这个方案有26条的话,那第一条你是不是同意?第二条你是不是反对?要一条一条表决,最后看看哪些条通过了,哪些条没有通过。那些得票率相对比较低的内容,我们会认真关注,看看有没有修改的可能性。

教代会到底能不能真的起到既统一思想,又解放思想、凝聚人心的作用,这个讨论的过程是非常重要的。


在您看来,学校组织结构的变革是推动学校转型的有效杠杆,但是,我们也发现很多校长其实害怕这样一种伤筋动骨的变革,不敢动。


您觉得校长们害怕的可能会是什么?有没有一种不伤筋动骨,也能够撬动学校组织变革的有效途径?


首先要弄清,这个学校的“筋”和“骨”是什么。一般来说,组织变革会强筋壮骨,因为组织会变得更加有能力。我不知道大家担心的伤筋动骨,是伤的谁的筋,动的谁的骨。我们内心害怕的东西到底是什么?


校长可以尝试在办公室没人的时候,把它写下来,就会发现伤的不是学校的筋,而是你内心那些不太容易展现出来的东西。

比如,这件事可能会影响我和某个人的感情,可能会影响某一位领导的亲戚,或者担心万一被人告状,怎么办?你把担心的这些问题全部列出来,看看可不可以管理。如果可以管理,就可以去改革。如果管理不了,那就算了。那确实会伤你的筋,动你的骨,但绝对不会伤学校的筋骨。






正确的教学观,离不开这两句话


要找出伤的是谁的筋骨,看来也不容易。希贵校长一直强调,不在学校里推行某一种教学模式,而要尊重教师教学的个性,敬畏学生的多样化发展。我想知道,如果强力推行某种教学模式,会对我们学校的教育生态造成哪些伤害?


这个问题涉及教学观。关于教学观的理论,汗牛充栋,但是教学观也很简单,就是两句话。


第一句话,不同学科的学习规律是不一样的。物理、化学作为实验学科,与数学学科的差异很大。语文这种以阅读为主的学科,和生物学科的差异也是极大的。每个学科间的差异都很大,只是我们把它们排在一块儿,于是就认为课程都差不多。


当我们用一样的方式,在一样的教室里教学的时候,这必然违背规律。在一个没有器械的教室里教物理,在一个没有图书的场合里教语文,已经违背了学生的学习规律。不同的学科有不同的学习规律,这一点就决定了我们不可能用一样的方式来改革不同的学科。

第二句话,不同的学生有不同的认知规律。看上去学生都在学习,但有的学生喜欢循序渐进;有的学生喜欢站在一个制高点上往下看,喜欢做有挑战性的问题;有的学生喜欢一个学科一个学科地按照老师的要求学习;有的学生喜欢今天集中力量学这个学科,明天集中力量学那个学科。

我们有一个学生,这两个月集中学习某个学科,其他学科的作业就一笔不动,一律不交,到期末考试时,他各科成绩都很好,最终还上了北大。每个学生的学习方式都不一样,之所以在你的教室里,看上去大家都一样,是因为他们被逼无奈。他们本来是千差万别的,完全可以用丰富多彩的方式学习。

有了这两句话,我们还敢去按照一个教学模式要求所有学科的教学吗?更不用说去要求所有学生了。

任何一所学校,你只要在学校里推广一种教学模式,我敢说无一例外地就会严重违背教学规律,这是一个不能商量的事情。

但是,我们确定某一种改革的方向,引领各个学科朝着某一个方向,按照自己学科的特点去改革,重视哪些元素,提供哪些工具方法,这都是没有问题的。如果规定一堂课讲多少分钟,必须用什么学案,那就肯定违背规律了。


本文选自《改变世界,以教育的方式:北京十一学校变革启示录》李斌著,上海教育出版社2020年8月出版



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责编 | 江光满客衣
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