为什么中国科技公司996还干不过美国科技公司955？——读《为什么中国程序员996还干不过美国的955？》有感
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Better management does not just mean happier staff. It means better performing companies, too. Research on a long running survey of management techniques across countries has found that well-managed firms tend to be more productivity.
And the effect is large. Research by Nicholas Bloom of Stanford University and others concluded that differences in management practices account for a third of the gap in economy wide productivity between America and the rest of the world.
(更好的管理不仅意味着员工更快乐。它还意味着公司业绩更好。基于对各国管理技术的长期调查研究发现，管理良好的公司往往生产力更高。
而且这种影响是巨大的。斯坦福大学的尼古拉斯-布鲁斯等人的研究得出结论，美国与世界其他国家在整个经济生产率方面的差距，有三分之一是由管理方法的差异造成的。）
先选取中美市场市值最高的几家科技公司（不含国企）的数据做一个对比， 如下图，拿市值最高的Apple人效来和中国几家巨头做个对比，可以看到Apple的人效是腾讯的3倍；阿里巴巴的5倍；拼多多的2倍，美团的7倍。
从公开数据我们可以看到，美国公司在管理能力和人效方面远远领先于中国的企业。
第一阶段：从管理自我到管理他人 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 第六阶段：从集团高管到首席执行官
并且在每个阶段都有明确的方法，对于新经理而言是很好的工具书。因此我们公司的新经理都被要求读这本书和其他一些管理书籍。
不管是科学管理，对大量SaaS公司的认知积累，还是对不同经济模式的理解，这些都需要经过深入研究和时间的积累、沉淀。例如我们的生意模式天然有着网络效应，所以我对网络效应一直比较关注。在查阅相关学术论文的时候，不难发现美国对网络效应的研究非常广泛、丰富且深入，而中国学术界在此领域的研究相对很少且起步晚了许多。所以美国在科学管理方面的积累，使得美国科技公司对管理的认知与重视度普遍就高于中国科技公司。
如果说“磨刀不误砍柴工”里的刀是科学管理，中国科技公司更多是凭借人本身的吃苦精神（如996）往前冲，刀快不快，好不好用，并没有被足够重视。这些公司通常最终靠的是中国庞大的人口红利及中国工程师专业能力红利来取得成功，而管理与战略方面相对滞后。而美国科技公司不仅注重员工的个体贡献，还积极鼓励创新和倡导多元包容的文化。在“磨刀”上也有着标准的磨刀时间与专业的磨刀方式，即在管理方面，美国公司更加注重管理实践的优化和提升。美国科技公司高人效基于“人”和“刀”的结合。
韩信将兵，多多益善，而刘邦善于将将。从管理角度而言，如何筛选出最有潜力的管理者，并为他们提供发展机会以不断提升管理技能，以及如何鼓励经理们不断培养出更多杰出的员工，共同朝着同一个目标持续前进，这是一门科学也是一门艺术。管理的科学性基于机制设计，而管理的艺术则在此基础上为组织锦上添花，激发个体和团队潜能。
不管大到社会构建还是小到公司运营，我个人都推崇机制为本，机制大于个人。记得吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提过“造钟人”的概念1。借用“造钟人”来比喻领导者应该关注建立良好的组织机制和文化，而非依赖个人的时间和努力来推动企业发展，杰出的领导者更应该重视组织的可持续性，而不是短期的个人成就。卓越的领导者应该是“造钟人”，不是个人的英雄主义，而是有效的管理团队、制度和文化才可以确保企业基业长青。
本质上，可以把科学管理简单归纳为机制设计。对于任何一家公司来说，机制设计都是底层发动机。因此，科学管理也是造成中美科技公司人效差异的最重要的原因之一。
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美国信息产业在过去几十年早已经历工业化的发展，各企业分工明确，公司不论规模大小都专注自己的核心业务领域，尽管近期许多SaaS公司强调多产品策略，但这些产品通常都与其核心业务密切相关。该策略有助于提供更多服务和增值，但并不会偏离自己的主营业务。
正因为美国企业的分工和专注，所以企业更加青睐采用SaaS解决方案，将非核心业务通过SaaS转移到其他公司。这一策略不仅大大缩减了人力资源的开销，也让公司能够专注于其核心竞争力。
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（文化和战略并不是两个独立的事物，一个来自底层，另一个来自顶层。相反，它们是紧密交织在一起的。战略是组织在各个层面每天做出的无数个小决策。公司很少记录这些决策，甚至无法衡量它们。从这个角度来看，文化可以被视为一种元战略：塑造你的文化就是制定战略的战略。）
今年截止到2023/10/31，上上签的人效同比提升了66.6%，我们很高兴取得了这样的成绩。复盘回头看，这应该和始终注重公司文化建设、正确的战略方向以及努力学习科学管理都分不开。
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1. 拉姆.查兰 P17-P26 机械工业出版社 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》北京
2. https://www.paddle.com/resources/state-of-saas-meta-report
3.https://flocrivello.com/mind-the-moat-a-7-powers-review/
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