一、为何咨询公司要做设计业务

传统意义上的“管理咨询公司”包括战略咨询公司、综合性管理咨询公司和IT咨询公司等，近年来，随着“数字化转型”成为企业的核心议题，帮助企业开展数字化转型成为咨询公司的重要使命，而“数字化产品”则是数字化转型落地的主要产出。

数字化产品的创造包括四方面内容：

1.  商业模式：即传统的战略内容，包括客户定位、价值主张、价值链设计、持续竞争优势等

2. 价值创新：改变用户价值交付结构，即在降低用户成本的同时，交付更高的用户价值，例如嘀嘀对出租车行业的颠覆

3. 用户研究：参与研究对象的日常生活，在自然情境下观察并收集数据，描述过程，从而得出研究结论

4. 体验设计：使得用户在完整的用户旅程中，包括线上和线下的各个出点，得到无缝的体验；保证用户是否能正确地、高效地、满意地跟产品界面交互；创造创新的、独特的“杀手级”产品

显而易见，其中两方面属于传统的管理咨询范畴，而另外两方面则属于人性化设计的范畴。出于交付数字化原型产品的必要性，过去几年，传统咨询公司在进入数字化咨询领域的过程中，尤其是从事数字化产品咨询的部门，都大量招募设计人员甚至是直接收购设计师团队。

以波士顿咨询（BCG）为例，在过去两年时间内，BCG Platinion分别收购了美国设计咨询公司MAYA和英国的设计咨询公司AllofUs。

二、咨询模式和设计模式的冲突

数字化机构和创意设计机构并入传统咨询公司，首先面临着文化和组织模式的冲突：我观察到，某大型IT咨询公司收购了几家创意设计机构后，整合进自己的运营体系，自由惯了的设计师们不习惯大公司严格的管理环境，时间不长就离职大半；而另一家大型IT咨询公司则在收购了几家创意设计机构后，为了维护其业务稳定，让这些机构仍然保持独立品牌，独立运作。

更关键的是，尽管传统管理咨询和创意设计都是为企业去“解决问题（problem solving）”的，然而二者具有不同的思维理念和工作方式，前者是一种在组织内“自上而下”（top down）的方式，而后者则是“自下而上”（bottom up）的方式，如下图所示：

“管理咨询”的基本工作方式是“假说驱动”（hypothesis  driven，在此推荐《假说驱动管理的魅力》一书），其特点是“以企业业务为中心”，开始就直接提出问题的解决方案（即“假说”），咨询顾问要“敢拍”，拍得还要对方相信，这就是为何战略咨询行业对咨询顾问的知识体系、个人背景和气场魅力都有很高要求的原因。其次，运用逻辑、事实和数据分析（亦即咨询顾问爱说的“建模型”）来验证这个假说，如果验证不符合，则调整方向；从工作过程来看，是步步为营的瀑布式过程。

“人性化设计”的工作方式是“探索驱动”（discovery driven），以用户为中心，设计师往往以归零心态切入问题，在业务人员看来，他们要不是有些不着边际、要不是有些天真烂漫。探索的过程伴随着产品开发工作，设计师们本人可能就是动手能力很强的工程师，利用纸板、塑胶、绳子、锯子、台钳就能做出“低保真原型”；同时，今天公有云能让软件工程师快速开发出数字化产品原型。

例如，我们要设计一个面向女性的数字化产品，“所有女性都喜欢粉红色”，这是根据经验拍出的一个“假设”，而设计师是从女性行为观察开始的。我们具体比较一下两种方式：

由于两种不同的思维方式，在解决问题的早期，对于目标方向的差异，咨询顾问和业务领导们对于设计师们的迟迟不能进入状态，存在巨大的不安感。

以上的情形不仅表现在咨询公司向企业提供服务的互动过程中，在企业自身开展数字化转型中，数字化团队和企业领导之间，同样存在这样的思维模式的冲突，领导要一个立即可见的、明确的数字化愿景，他们往往没有耐心等待数字化团队去“摸着石头过河”。

三、构建多学科的数字化转型团队

成功的数字化转型，既要有能望星空的管理咨询团队，也要靠产品经理、设计师和工程师们贴近用户去落地。我们认为，在数字化转型咨询的不同阶段，应该由不同学科的专业人员组成阶段性的工作小组，例如：

在激发团队工作潜力上，需要注意三方面的问题：

一、平衡“自下而上”和“自上而下”两种思维模式，既要大胆假设，也要小心求证

二、采取灵活的人员配置

三、综合结合咨询（分析导向）和设计（开发导向）两种工作方式。

过去文章：

“数字化转型”在实现层面上的七个特征

客户体验管理数字化转型 | 某全球IT公司的案例

没有用户体验设计的数字化转型像坨翔

设计思维 | 一个阶级工具

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