自研的潜规则和标准软件的价值 ｜ CIO绑架董事长

（一）

有位我多年相识的朋友介绍了一位他的合作伙伴、企业家A跟我认识，说A最近正苦恼于如何处理他公司的信息系统麻烦，我是这方面专家，能不能帮他出点主意？

A是某个工业行业的技术人员出身，十多年以前凭技术开始创业，搞研发、开工厂，经过多年的经营积累，在某个细分赛道里已经处于国内前列，年营业收入近十亿，员工上千人。

随着企业的不断发展，A一向重视在信息技术上的投入，由于自己是搞技术出身，在研发、工艺、制造等环节都做到了自动化和数字化。在运营管理、企业经营层面上，A考察了国内几个主要软件商和服务商后，最终选定了某知名IT公司M来给他开发企业信息化系统。

M的项目经理B在行业里有十年左右的相关经验，看起来技术高超，能说会道，很得A的信任。项目刚开始，B找到A谈，说他愿意带着项目组离开M公司出来单干，A支付的项目款可以作为投资他们的启动资金，同时，他们要求用知识对价来持有部分股份，等这个项目做完了，搞出来的软件还可以拿到行业里去卖。

出于对B能力的信任，A觉得这真是一举两得的好事——等项目做完，不仅有了自己用的系统，未来还有在行业里，利用自己的人脉和影响向同行拓展IT业务的机会。

于是，B变成了A公司的CIO，同时又是合资公司的总经理兼CTO。

系统开发开始后，应B的要求，A又给合资公司，亦即B的团队，追加了几笔项目款；快做完时，A对系统的质量不太有信心，想另外找专家来帮看下，要求B把软件的源代码拿出来，B找各种理由拖着不给。于是A开始慌了，他感到自己对这个系统完全没有控制力，而且怕万一最终交付出来的系统不好用，还要接着给B的团队投钱，就成无底洞了。

A私下问我有什么好的方法能把代码搞出来，可不可以在合资公司的电脑上装个木马程序，把软件代码给传出来？

我说他的要求在技术上我真不懂，从法律上说，你是合资公司的大股东，我理解有权拿到软件代码，如果你实在纠结，应该找律师去交涉。不过，从我自己的专业，一个IT咨询顾问的角度来说，你一开始就掉坑里了：你要上的就是一个ERP加MES系统，钱多上SAP、Oracle，钱少上金蝶、用友，为啥要自己开发啊；本来想省钱，现在不仅钱没省了，还来了另外的烦恼。此外，我告诉你一个真相，B给你开发的那个系统卖到外面去，没人会买的。

（二）

类似这种CIO绑架老板的事情，我在中国的IT行业这么多年来，在民企，尤其是中小型民企里，见到不止一次了。

很多年前曾经遇到过一家民营企业X，这家企业有几十亿营收的规模，在所在细分行业里算是头部企业。初识他们时，X公司的核心业务IT系统是由CIO D先生自己开发的。

老板C早年创业时，生意规模不大，买不起有名的软件，于是找了当地一个计算机工程师D开的小公司来给他开发IT系统。这个IT系统确实起到了很大作用，支持了公司的快速发展。

当X发展到一定阶段时，C给了D一大笔钱，算是把D开的小公司收购了，让D把公司关掉，变成全职CIO到公司里来上班——请注意，这样的安排和A的境遇正好相反，使得C老板避免了A老板那样的烦恼。

又过了一些年，X发展上了一个新台阶后，C隐隐担忧D带团队开发出来的系统不一定能支持X的跨越式发展；不仅如此，公司内IT的事情都是D一个人说了算，离开他就不行，而且IT在公司内作用越来越重要，全面了解系统只有D一个人搞得懂，C觉得有很大的权力隐患。

C找到我，私下跟我说要上标准化ERP套件，他判断社会上懂ERP套件的人多，用了ERP就不会离了D地球就不转了。

准备上ERP这事，反对声音最大的就是D，他不断挑剔ERP投资大、不符合中国企业实际等等；对他反对ERP的真实动机，我和C都心照不宣。在C的大力支持下，经过一年多的努力，ERP系统最终搞上线了。D从最初的反对，到项目开始时的不配合，再到实施过程中，他发觉实在拗不过C，态度来了个180度大转弯，主动抢夺项目管理权，并且要求按照他的想法对ERP进行了很多二次开发，也增加了不少实施难度。

项目结束我就离开X了，因为各种原因，我和他们基本失去了联系，在社会上能观察到X发展得很好。过了好几年，有一次偶然遇到X的老朋友，他告诉我，自从我们离开后，ERP系统持续用了两、三年，随着业务变化，D不断地开发、改造ERP系统，直到有一天，宣布ERP不能适应业务要求，废掉ERP又用回了D开发的老系统。

由于有了几年的ERP应用和开发经验，D的系统也吸取了ERP软件的不少长处。据说D为了证明自己团队的价值，也为了开拓收入来源，消化转嫁X公司的IT成本，注册了公司，将自己开发的这套软件拿到外面去卖，成效如何不得而知，至少目前在行业里还没有打出名气来。

类似X的历程，在他所在行业里似乎还是个普遍现象：老板创业时找小IT公司开发系统，有一定规模后就把小IT公司收编进来，再做大一些后，开始引进标准化ERP软件。不过，以后发生的事情就各不相同了，有些公司在实施标准化ERP软件过程中，实现了IT团队的彻底换血，就没有发生过X家的故事。

（三）

这两个故事是中国过去三十年繁花似锦的经济中，高速发展、持续转型的民营企业的IT建设的原生态，很多人感叹为啥中国出不了SAP、Salesforce这样的超级企业软件公司，企业自研现象是套装软件商的敌人，而且最近几年随着数字化转型深入人心，企业系统自研现象还愈演愈烈，这两个故事折射出大家可能看不到的企业隐秘面和潜规则。

阳光之下没有新鲜事儿，成功者都能吸取别人的经验，对大多数并不想把主业变成软件公司的企业来说，企业信息化建设和数字化转型的大道至简：

1、 企业老板要在宏观层面上懂企业IT，并且躬身入局、亲自参与，或者至少是他最信任的人懂；再不行，请果总及其团队来做个IT规划咨询

2、 在信息管理上，大多数企业需要的是首席信息官（CIO），管的对象是企业信息，即数据和流程，而不是搞软件开发的首席技术官（CTO）

3、 企业信息系统建设是个业务问题，不是技术问题，要尽可能采用现成软件、成熟技术

4、 聚焦于企业核心能力，一般来说，IT是企业重要的能力，但不是差异性能力；在信息技术投入上，不要有贪小便宜的小农思想，否则会贪小失大，最后掉入自己控制不了的黑洞

5、 绝大多数企业自用的系统都不可能变成具有市场价值的软件，不要存在这种幻想，不要用自己的孤芳自赏，去挑战软件公司吃饭的专业。