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年销上亿的经销商，却找不到合适的接班人，这样的事情正在不断上演。

日益增长的快消品市场离不开经销商群体的功劳。作为企业和终端连接的重要一环，即便在互联网和新零售的冲击下，也无可替代。

然而，这批见证中国经济崛起并且参与其中的经销商，如今大多已年过半百。新一代经销商面临着接手的重责，而如何做好经销商接班人，成为了年轻一代需要深思的问题。

因此，作为中国调味品主流媒体，《调料家》于8月10日专程邀请了“南昌隆顺”刘军、“西安永丰祥”唐世凡，在《调料家》市场总监徐会舟主持下，大家共同就“怎样做好经销商接班人”话题展开激烈探讨。

参与此次直播的刘军，是南昌隆顺调味食品有限公司总经理，专注渠道深耕，具备独特厂商融合发展经营理念。其公司经营了37年，接班后获得了渠道和品牌等方面有序增长，从全渠道多品类发展成为了亿级大商。

而唐世凡则是西安永丰祥商贸有限公司的总经理，作为90年代大商，现在也在逐步接班中。专营调味品，代理众多一线品牌，渠道辐射到县城和乡镇，并开始尝试新零售。

本次直播将从两位嘉宾的接班亲身经历入手，了解其接班前后面临的问题以及解决的措施。并将邀请他们从产品、库存、渠道、终端、人员组织管理等细分方面详细分享干货，为新一代经销商接班人提供可借鉴思路，带领观众朋友们一起挖掘经销商接班人的经营之道。

如今一大波90后经销商正在逐步走向商贸流通的舞台，成为生意的主角。而这部分群体中，有很大一部分是来自二代接班。

本次直播的第一个话题是二代接班的前后情况。对此，刘军分享了自己的经验。在接班之前，他父辈的运营、销售、产品都停留在90年代和2000年初的大流通时代。这个时代造就了一种传统的扩商模式，整个公司卖的都是硬流通的产品，几乎没有什么推广。但好在作为在市场上沉淀了20多年的老一辈，其底下的网络和分销渠道都是有一定的模式和规模的。因此在接班后，刘军作为二代接班人，先了解了行业的整体状态，对所有品牌、商品进行梳理，并淘汰掉一些与公司理念不匹配、发展不符合的品牌。围绕三四个主力品牌，聚焦品牌做优做强，已从最初的几十万做到了千万级别。

当然，成功并不是一蹴而就的，整个接班过程前前后后共花了6年左右，大致可分为三个阶段。最初的两年是父辈的引导阶段，如一些生意场合带上新一代，让其自己去看、去感知行业。中间两年最为关键，主要进行一些很强烈的交接过程，让新一代半上手公司。最后两年就是新一代慢慢接触管理一些品牌和渠道。通过这三个阶段，年轻人基本上可以接班好公司。

而唐世凡的接班过程则比较顺利流畅，他自毕业后有半年至一年的时间在外工作，随后回到公司逐渐接手跑业务、管理门店、库房等。最初从送货做起，一年后进入管理库房阶段，花了四年时间来熟悉每个品牌、每个品类、价格体系和渠道送货等方面的经验知识。从小团队起步，到最后建立好完整的团队共花了两年的时间。因此，唐世凡前期也是投入了五年时间来摸索和熟悉经销商的运作模式，再花了两年来建立开拓团队，走到了今天。

从两位二代接班人的经历不难看出，经销商面临的传承问题并不是一两年就能交接完成的，大约要花5-6年甚至更长的时间。竞争对手的威胁、新零售渠道的冲击、品牌之间的博弈，这些来自外部环境的不确定因素仅凭一时都不能轻松应对，所以时间成为了接班阶段最好的“磨刀石”。

在父辈的影响下，这些二代接班人们对生意耳濡目染，或多或少清楚行业背后的逻辑。当前，经销商二代们逐渐执掌生意大权，他们的生意逻辑和思考定当与父辈们有所不同。那么在接班时，他们面临到的最大问题是什么呢？

对此，唐世凡提到，最大的问题是与上一辈沟通。因为年轻人有年轻人的想法，而上一辈也有上一辈的想法。所以很难沟通到一块。究其本质，主要就是操作的思路不一致。

而刘军认为，要解决问题，首先需要对行业感兴趣，并随时与父辈进行交流、协商。这其中，他以自己的亲身经历为例，强调了在代价不大的情况下，父辈虽然表面上不太支持，但当新一代实际干好了，并没有出大问题的时候，父辈其实不会太约束。而当这个产品出现问题的时候，父辈就会立马“踩刹车”及时止损。所以，在接班过程中，父辈的培养管束和逐渐放权也是非常重要的，可以让年轻人少走很多弯路。

当然，在中期的时候，新老血液的交替也是极为重要的。老一辈的员工和新员工也需要2-3年的磨合期。新一代人冒进，老一辈人保守，而要解决这种冲突就需要真正把交易做好，把市场做出来，这样，新老员工之间的思想摩擦就会越来越少，矛盾也会越来越少。

从两位嘉宾的经验和观点可以发现，关于二代接班的问题无非就是思想方式的不同和沟通上的龃龉，由于所处的时代不同，所以存在这样的矛盾也无可厚非，但无论怎样，把生意做好、市场做大就是最好的解决方法。

过去，经销商背靠品牌的红利，只要按照厂家的要求，把该做的陈列做好，该上的促销活动及时做好，把厂家的政策执行好，基本上就能获得不错的销量。这一阶段，经销商的定位更多的是执行者。而在产品同质化的现在，一个品类数十个品牌，意味着你有众多的竞争对手。这个时候，仅做一个执行者，远远不够。

但问题在于，父辈经销商群体大多已经习惯了过去的方法和路径，以厂家为主导，被动执行，思维已经固化，改变困难。而年轻一代经销商，其实是不愿意做简单重复的事，他们更愿意尝试新的模式与方法，相信数据，愿意主动接触平台。

那么在产品、库存、渠道、终端、人力组织管理这些方面，二代经销商们又是如何调整升级的呢？

对此，唐世凡提到，公司的产品方面没有一直增加新的产品，到现在其实基本上没什么变化，主要走餐饮或者大流通渠道。在具体调整方向上，主要用大包装的产品来代替一些餐饮店、酒店、工厂，慢慢会扩充一些渠道，即产品扩充在适应现在的渠道。而库存方面，主要使用了一个专门的库存管理系统软件，即“易订货”，它可以智能提示进货次数、数量等。软件管理相较于以前的手写管理更加便捷，这种创新方式也得到了父辈的支持和赞赏。渠道终端方面，唐世凡主要继承了父辈的以前的大流通的客户资源，然后再来开拓。开拓方式以单家单家放为主。渠道由业务管理，当有问题时，业务会主动上报，由于其代理的大多是一线品牌，所以基本上不会出现大问题。终端开拓则是用软件管理，在疫情时期，给经销商们减轻了很多负担。

人力组织管理方面，由于唐世凡仅占有大流通这一个渠道，这个渠道的特征就是买和卖，无需什么营销策略。所以会先派遣一个人去市场观看情况，当销量大时才开始增加人员，其管理模式较为简单。他还表示，公司最初仅有3个人，经历了10 多年时间，目前团队发展到了22人，而销量已从过去的3000多万增加到如今的1.2亿。可见，团队的人数虽少，但其销量的增速却是“长势惊人”。

同样的问题，刘军发表了自己的看法。产品方面，调味品二代经销商在接班时其实无需考虑引进新品，因为父辈手上肯定会有很多产品。新一代需要做的是把父辈手上的一些有品牌力、有发展力的一些产品挑出来。并走新兴渠道去做商超体系或其他体系。当这套体系建立起来之后，对全省的流通就非常稳定。总之，对于一些父辈留下的好产品，一定不能错过和浪费，而是要对其进行重点培养。

库存方面，刘军提到他们用到了系统软件和专职的库房文员来协同管理，但所有的品牌和订单都是由自己接手。渠道终端方面，其公司主要分为三个板块，即商超、电商、流通和门市板块。这些渠道几乎都配备了软件和人员共同管理，并也有专门的业务人员在进行终端开拓，如一步步增加电商渠道等。所有的业务都由刘军亲力亲为，沟通好、运营好才会交给他的业务去管理。

人力组织管理方面，刘军表示在商超渠道增加了很多人员，其原因是厂家的助推。根据商超的产出，按照系统来划分专制的业务人员。随着商超的销售体量上升，匹配人员也就随之增多。而电商团队的建立，最初是由刘军一个人去对接这些新兴的平台和零售渠道。在起量之后，再慢慢地匹配人员。当体量上了一定的台阶的时候，就需要配备更多的人员了。值得一提的是，在配备人力的时候，经销商接班人需要对各个环节、流程都熟悉，否则就会管理失策。当然，如果本身具备好的产品，就很容易将其导入到市场中去。

在调味品行业，不管是厂家还是经销商，其生产门槛太低就会造成严重的内卷，在疫情期间一个具备固定存量的市场势必会倒逼各大经销商去找增量。而在寻找增量的过程中，没有团队是寸步难行的。在环境不好的情况下，就更应该去把强有力的团队打造好，否则就会难以承载未来的机遇。因此，刘军表示，在疫情的这两年，其人员不仅没有缩减，反而是在迅速扩大。人员充沛带来的结果不仅是公司的销量未曾下滑，还一直保持高速增长的态势。

过去，大多传统型经销商成长于中国快消行业的增长时期，依托大品牌和渠道的便利性，老一辈经销商只要做好库存转移就可以独当一面。在供小于求的那些年里，勤奋和诚信成为了经销商快速成长的基石，而这两点也成为了大多传统经销商的生意经。

然而随着市场变化和渠道的变革，新一代经销商已经学会用数字化工具去赋能，他们愿意接受新鲜事物，也敢于尝试新渠道；愿意想办法把生意规模做大；愿意将资本投入到市场增长中，投入到管理效率提升中，投入到人员能力建设中。

最后，直播间也进入了互动问答的尾声。如果你错过了本期经销商大讲堂，想要了解更多咨询，欢迎大家关注《调料家》和视频号，获取与大商互动交流的机会。

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