阿米巴的江湖和我的观点（上）
我的公众号过去评论过很多次阿米巴，最近几天，知识网红刘润根据自己对稻盛和夫的深入研究，撰文《 稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》引起了很大社会反响，我个人觉得该文抓住了稻盛经营理论的精髓，尤其是揭示了阿米巴利润不包含人工费用分摊的真相，令人耳目一新 。然而，这篇文章引起了稻盛和夫授权机构盛和塾中国创始人曹岫云父子言辞激烈的反弹《独家 | 曹岫云父子回应刘润：尴尬的不是阿米巴》，刘润随后进行了回怼《刘润：曹老师，我错了》。
本文不再赘述关于稻盛哲学、阿米巴体系的具体内容辨析，我于2012年在 《管理学家》杂志上发表的文章（今天已经被收录进“百度学术”）就已经讲清楚了这个问题 ，这么多年过去我不觉得有太多的新知，全文附后。本章先回顾一下稻盛和夫经营思想在中国矮化为“阿米巴”的来龙去脉。
稻盛和夫经营思想在中国形成的生态体系主要包括如下几个部分：
1、稻盛和夫本人：他曾经多次来访中国，上过中央电视台的对话节目，公开会见过马云、张瑞敏、李东升等中国知名企业家，他的经营哲学具有充分的公众和媒体曝光度；
2、正宗稻盛服务机构：获得稻盛本人认可的服务机构一是“盛和塾”，其运作组织是由曹岫云先生创办的、以稻盛和夫本人命名的培训公司，从工商注册信息看，稻盛和夫本人占股40%，曹岫云占股30%，注册成立于2010年3月；其二是京瓷公司的全资子公司京瓷阿米巴管理顾问（上海）有限公司（http://www.kamc-sh.com.cn/index.html），据称是唯一获得合法授权的阿米巴培训和咨询机构，成立时间是 2012年7月。从实体上看，盛和塾和京瓷阿米巴是两家不相干的公司。
3、山寨稻盛服务机构：国内市面上有众多打着阿米巴招牌的培训、咨询公司，据说体量大的几家年营业收入有好几亿。这些机构全都没有得到稻盛和夫的授权，道理上说不可以使用“稻盛和夫阿米巴”的名义，这类机构面向大大小小的中国企业提供服务——大至数百亿，小至几千万的小微企业，主要是民企，也有少数国企；有些提供通用阿米巴培训和咨询服务，实际上是将管理会计的利润中心方法改头换面，另外一些则是穿凿附会阿米巴概念，在特定行业和业务领域，例如白酒营销渠道管理、房地产开发项目管理等，提供以划小经营体、以利润分成为中心的激励的咨询。
4、塾生：稻盛和夫哲学的追随者都会参与由稻盛和夫发起的企业家交流组织“盛和塾”，并被称为“塾生”。出于稻盛和夫本人的意见，日本国内以及全球其他地方的盛和塾已经于2019年低终止运作、全部关闭解散，而据曹岫云先生介绍，中国盛和塾经稻盛本人同意得以唯一保留，目前有近三十处办事处，数千名中国塾生。
5、阿米巴狂热者：这些企业家大多是山寨稻盛服务机构的直接客户，热衷于在自己企业实施“阿米巴”，也是原装稻盛理论的主要以讹传讹者。他们有些虽然和正宗阿米巴组织也有联系，但是出于借助“阿米巴”的大旗来达成自己目的的想法，他们并不在乎自己干的是真阿米巴还是假阿米巴。实际上，对于中国企业学稻盛主要的争议，大都来自这些鱼龙混杂的“阿米巴”信徒，很少有人会去质疑稻盛的敬天爱人哲学——没人会选择社会政治意义上的“哲学不正确”。
6、跟风或者受裹挟：围绕阿米巴已经形成了一个不小的市场，一些公司跟风或者受裹挟，成为阿米巴热的助推者，典型例子是一些提供阿米巴解决方案的软件公司，这些公司并非原生阿米巴倡导者，所以不应算作山寨稻盛服务机构。例如国内某领先ERP软件提供的“阿米巴解决方案”，号称是“阿米巴经营首选”，其实就是包含了转移定价、内部结算、费用分摊、预算控制的一套利润中心解决方案而已，贴了个“阿米巴”的标签。
作为一位成功企业家、两家日本大型企业的缔造者，稻盛和夫的著作早在九十年代中后期就被译介进入中国，将稻盛和夫跟松下、本田、索尼的创始人合称为“日本经营四圣”，大概也是从那个时候开始的。不过，那时候他并没有引起国内管理学界和企业界的广泛关注，更没有出现体系性的学习稻盛热。
根据曹岫云先生自述，他是从2007年开始在国内推广盛和塾。然而，稻盛和夫在中国管理圈产生广泛影响则是2009年初，当时IBM GBS在国内咨询界如日中天，IBM GBS工商事业部的咨询总监白立新（参见 《旧文重发 | 致良知的老白》）对于推广稻盛和夫起到了至关重要的作用。
我记得老白最早跟我谈起稻盛和夫就是2009年春天，那时还没成仙的他已经初具稻盛的神性。老白活跃在新浪博客（http://blog.sina.com.cn/lixin1017）上，还有多个IT圈和管理圈的博客获得授权转载，老白也偶尔在这些博客上首发博文。下面这篇发表于2009年4月的文章是可以找到老白最早推广稻盛和夫的记录，他从这个时候开始成为面向同事以及企业家的稻盛和夫布道者，我是他的第一批听众。
这一年，老白在客户访问、讲座的过程中不断布道稻盛和夫，开发出了众多追随者，房地产开发企业阳光100董事长的易小迪成为忠实的尝鲜者。易小迪后来多次在公开场合表示其稻盛和夫哲学以及阿米巴经营的启发来自IBM的白立新，当时，白立新和曹岫云是合作关系；阳光100和IBM的咨询合作本来是一个业务流程咨询加ERP系统实施的项目 ，他们在白立新、曹岫云指导下，在这个咨询项目中开始引入稻盛体系的实践，这应该是中国第一个学稻盛的咨询项目。
2010年3月曹岫云注册成立了公司，2010年6月在曹岫云的组织下，稻盛和夫经营哲学北京报告会召开，稻盛和夫亲临现场做了报告，易小迪也在会上发言。会后，阳光100作为稻盛和夫阿米巴经营的试点企业，由稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司正式开始对阳光100进行辅导，白立新作为特别顾问。“辅导主要有两个方面，一是经营哲学，即价值观的导入和重塑;二是经营实学，即阿米巴经营模式的建立。”稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事副总经理郭红波表示。这是能回溯得到国内最早的、正式的阿米巴实施咨询项目。
一年后，稻盛和夫再次回访中国，这个时间点正是“稻盛和夫拯救日航”故事的高潮期 ，他的盛名达到了顶峰。在这个阶段，稻盛和夫方法更多被认为是一种经营哲学，阿米巴并没有成为稻盛和夫体系的焦点，就连稻盛自己也说阳光100做的阿米巴不是他认可的阿米巴。曹岫云的微博记录了当时的情况：
白立新在2011年初离开了IBM，后来也和曹岫云分道扬镳，自创体系开宗立派，即今天的“四合院”，其思想源流和稻盛和夫同出于王阳明，但是摆脱了一切稻盛和夫的印记，可以说是面向企业家的、中国版稻盛和夫哲学，他的创始团队里就有一位曾是中国稻盛和夫咨询公司创始人之一。
IBM GBS中国虽然是阿米巴咨询的鼻祖 ，但是其体制下不可能形成阿米巴咨询产品， 由于白立新的勤奋布道加上IBM的品牌背书，阿米巴咨询像野草一样在国内快速生长蔓延，市面上出现不少打着阿米巴牌子的培训公司和咨询公司。当时，华南地区有一家面向小微企业和草根企业家的平台培训机构，全国有数千名销售人员在高额提成的支持下卖阿米巴培训课，各路江湖草莽培训师一夜之间成了阿米巴专家，由于这家培训机构的广泛市场覆盖，今天市面上知名的阿米巴咨询公司大多都是这些培训师出来开的。
这类草根咨询机构很好地迎合了部分中国企业家希望利用金钱刺激的杠杆，来制造企业管理永动机的心态，因此在其实践中，稻盛和夫哲学的“形而上”部分只是一个幌子，阿米巴成为了稻盛和夫经营方法的代名词，他们更侧重于公司内部市场化的利润中心实施，用阿米巴的包装将利润中心名词改头换面，发明名词，例如集团、大区、公司三级利润中心叫“集团巴”、“大区巴”、“公司巴”，或者将 销售 、制造、管理支持体系叫成“销售巴”、“制造巴”、“支持巴”，这跟稻盛和夫本意已经相去甚远。
2011年阳光100实施稻盛和夫经营方法时，也在搞划小经营体，他们都没好意思变造“阿米巴”本意，所以将原教旨主义的阿米巴奉为终极目标，而将考核利润的最小经营体称为“UTF”，是United Task Force缩写，即联合目标共同体。
购买这些“阿米巴咨询”的企业家们不知道是山寨货吗？我觉得有些可能确实不知道，有些即使知道，也无所谓，反正能达到自己拿着“日本先进管理经验”的大牌子来说服被管理对象就行了。这就跟 BossSuwen跟德国奢侈品牌Boss没有关系，华伦天奴和意大利奢侈品牌Valentino也没有关系一样——自己懂不懂这个品牌来源 不重要，能唬得住观众就行。
我不太赞成正宗稻盛体系的某些做法，稻盛和夫从零到一的管理探索过程不应该作为可推广的成熟管理方法，即使是正宗中介机构，在传播、实施过程中也多有曲解，造成全社会对管理学标准知识体系的混乱，我更鄙视山寨稻盛体系，理论偷梁换柱、实践投机取巧。对此的详细观点，下期再写。
附录：我在2012年《管理学家》杂志上发表的文章
《阿米巴：管理控制还是文化控制》
阿米巴经营的实务，乃是最基本的管理控制会计（也被称为“责任会计”）应用。由于管理控制会计本身的理论完整性，可操作性，以及实施工具（例如ERP信息系统）的普及性，我不赞成国内企业在导入类似管理系统（ManagementSystem）时，追逐阿米巴管理的细枝末节作为普适方针；应该正本清源，从基本的管理会计做法入手。不过，阿米巴所倡导的经营人心，全员参与，透明经营，追求完美，在工作中感受人生的意义，为人类和社会的进步和发展做出贡献等企业经营价值观，是相当有意义的。阿米巴是一种东方式的阴阳哲学，用经营哲学的阴柔抵充科学管理的刚强，来取得执行力的平衡。
早在90年代初，稻盛和夫管理哲学和管理系统（即阿米巴）在美国管理学界就受到过重视。1991年，著名领导学家约翰·科特（JohnKotter）撰文，认为稻盛和夫是用个人领导力和企业文化，在保持以阿米巴为特征的利润中心的自主性的前提下，消弭其所潜在的利益冲突，他称之为“文化性控制”（culturalcontrol）。当时致力于研究日本管理模式、作业成本法提出者之一的罗宾·库珀（RobinCooper），1994年在《哈佛商业评论》上撰文，并于其后出版了专著，系统分析了阿米巴管理系统，将其称为“微利润中心”（MicroProfitCenter），他认为，从成本核算、利润核算和转移定价等管理会计意义上，MPC和传统利润中心在业务计划、管理控制、经营决策上并没有什么不同，其独特之处在于：按月制定绩效计划、逐日监控，绩效结果在内部公开，各MPC相互比较，促使MPC负责人激发企业家精神，保持紧迫感。同样，罗宾·库珀认为MPC既有降低决策重心，避免组织僵化的好处，也有局部利益最大化造成组织冲突的风险，所以“管理哲学”成为调和这种潜在风险所不可缺少的手段。
二战之后，美国领先的大型企业例如杜邦、通用汽车、通用电气以事业部制为特点，引进分权和利润考核管理思想，使美国成为责任会计的主要发源地。1978年，詹姆斯·里斯（JamesReece）和威廉·库尔（WilliamCool）在《哈佛商业评论》上发表了一项统计研究，96%的美国公司具有两个以上的利润中心，这种管理方式也普遍为欧洲企业所采用，SAP软件开发成功被认为是大型企业管理控制实施的强有力工具。90年代，作业成本法等手段涌现，有利于更合理地核算利润中心的成本和利润。平衡计分卡的提出，解决了对利润中心单一的财务指标绩效衡量有失偏颇的问题，强调财务指标和非财务指标的平衡，它的意义类似于稻盛哲学在阿米巴可能有的财务绩效目标冲突中所起的调和作用。阿米巴管理方法出现在六七十年代的日本，方法和手段上称不上先进和完善。而更系统化的管理会计理论成熟于美国、德国，所以从实践上来说，运用体系化的管理会计理论更便于中国企业普及实施。
管理控制会计实施主要涉及到以下几个方面：
（1）责任中心设计：企业的经营单元按投入产出的责任性质，可分为成本中心、费用中心、收入中心、投资中心等类型；可以用收入和支出的差额，即利润，来衡量的责任中心，就是利润中心。企业既可将产销集中的产品线设为利润中心，也可将销售、制造业务单元分别设为利润中心，甚至还可将支持类、管理类的职能部门设为利润中心。利润中心具有权责清晰，决策放权，市场自主化驱动等特点，这就是阿米巴组织设计的原理。
（2）管理会计意义的收入、成本、利润核算：利润中心是一种模拟会计核算实体，它的收入、成本、费用（包括总部或其他部门的分摊）不是财务会计意义上的核算，企业可以按管理需求，确定企业的管理会计核算规则。例如对成本利润，企业可以采用贡献毛利法、完全成本法、计划成本法、客户收益法、作业成本法、产品生命周期成本法、客户生命周期成本法等多种方式来核算；又例如，对于各种期间计提、分摊，可以按照管理需求自行处理，编制相应的管理会计报表，不必拘泥于会计制度要求。
（3）转移定价规则：责任中心、利润中心之间交易，要贯彻内部市场化原则进行计价，即转移价格（TransferPrice）确定。排除内部独立法人之间交易定价需要考虑的税务因素，可以采用直接成本加成、完全成本加成、市场参考价、谈判议定价等方式。
（4）经营计划和预算：按照业务战略分解的年度业务计划和分月经营预算是管理控制的基础，而按月度来滚动的经营预测、预算执行分析，是利润中心进行管理控制的主要活动。
（5）利润中心的绩效评估：基于财务利润的绩效考核，以及结合非财务指标的平衡计分卡，是现代管理控制绩效评估的主要手段。
（6）信息技术手段的应用：企业资源计划（ERP）系统可以保证财务业务一体化核算，还可以利用商业智能系统（BI）来提供各种数据分析报告。
总之，管理控制会计已经是非常成熟的理论和方法，中国企业在学习阿米巴时，切忌将其神秘化，也不要别出心裁，去发明管理控制的“轮子”。
旧文参考：