餐饮定制，未来何去何从？

从2015年至2018年，餐饮定制爆发性增长，众多转型定制的调味品生产企业享受到时代红利；

2019年以来，随着入局者剧烈增加，加之近两年疫情、原材料成本大幅涨价等因素，餐饮定制行业面临洗牌。

为助力调味品行业发展，《调料家》第29期公益直播邀请到了四川新雅轩食品有限公司董事长杜延涛、四川省川海晨洋食品有限责任公司总经理王洋带来有关《餐饮定制，未来何去何从？》的行业分享。

《调料家》：请两位以自己的认知和理解来谈一谈餐饮定制行业的现状以及困境，造成这种困境的原因是什么？

杜延涛：市场倒逼企业创新，压力越来越大，但也给企业带来很多的机遇。

未来的发展和竞争过程当中，入局者越来越多，以前的增长方式无法满足现在的需求。

目前，市场上部分有一定规模的企业通过低价做竞争。但我觉得价格低不见得能够获得客户。因为如今客户在意的点有所变化——以前只要把货生产出来，就可以解决产量的问题，但是现在不是这样的，能生产的人很多，产量已经不是问题，同时解决产量的问题也有1万种办法，

《调料家》：餐饮定制行业现在和过去的市场发生了哪些变化？

王洋：以前一个客户可能只有一家两家竞争对手，现在却有无数个竞争对手。

这说明大家以前是单纯地去挖增量市场，相互的竞争没有那么大。而现在虽然增速减缓，但是入局的变多了，所以客户桌子上的样品就增多了。特别是从2019 开始，一些本来没有做餐饮定制，但是具备定制能力的企业也开始入局做调味品定制的生意。

《调料家》：请问杜总，除了入局者增加对产业带来冲击，那您觉得还有哪些因素也不可忽略？

杜延涛：针对目前市场的情况，我认为有以下几点原因造成了巨大的冲击：

1、去年疫情像是一个催化剂，它让整个市场快速进入理性期。

2、从去年下半年开始，原材料急剧上涨，也使得定制行业面临相当大的挑战。

3、目前客户对前端的标准化供应链的要求是非常高，供应链方面也面临着很大的挑战。

4、人力资源成本的不断上涨。

现在正处于低毛利时期，原材料的上涨可能进入一个常态化的阶段。以大豆油为例，之前有预测称，随着贸易的放开，原材料价格可能会下滑，但是最终并没有出现这种情况。原材料基本上都在维持在11000以上，高的时候能达到12000。

对于企业该如何突围，我觉得可能还是要练好内功，把实力做得更扎实——产品做到更极致性价比，控制好原材料成本，科学管理供应链；不断的给客户提供真正、价值和智能化服务。

《调料家》：餐饮定制企业该怎样突围？

王洋：在这个阶段，其实智能化和自动化对于餐饮定制来讲，可能还不是那么核心的东西，我认为数据化反而变得更重要。以川海晨洋自身为例：

1、我们会对产品有标准的数据收集，保证整个产业的设计上面，有关键的数据产出，以此维护产品的稳定。

2、在产业的设计上，我们花了很大的精力在人员的管理上组织的建设上，其目的就把产品管理好，凸显竞争力，创造溢价的资本。

3、营销和服务端的拆解。油碟是我们公司的招牌产品，但是到后期我们发现很多人不愿意做油碟。因此，我们就开始把这个产品技术拆分出来，拆分出来之后我们发现，每一个产品实际上承担着不同的角色，所以公司的投入也就相继不同。

4、市场目前增长状态，从长期来看并不健康。我们需要去塑造自己主动增长能力、营销的能力、渠道建设能力，将被动的增长变为主动的增长。

《调料家》：请问杜总，您刚刚听了王总的思维和理念，您的感受如何？新雅轩也会有类似的一些做法吗？

杜延涛：19年修建新工厂的时候，我们就已经在思考：定制行业红利期不可能长期存在，它肯定要回归理性。所以在设计新工厂的时候，针对行业发展的不同阶段，我们也做了一个内部和外部的一些提升。

对内：

1、种植的所需品类的原材料，在汉源开辟的华侨基地等，保证大众原料的持续供应。

2、引进行业人才，聚焦产品，做好柔性定制。比如，一个菜品，在北京和上海的标准它是不一样的，所以口味多样化，柔性定制多单品，这就是我们做定制最起码的一个特征。

3、打造了一套新雅轩4.0精细化生产管理体系。

对外：

1、在老厂的时候，公司第一产能有限，第二处于被动式增长，第三我们定位的一个是小吃快餐投资，因此主打的仓位市场。

2、全国布局建体验中心，每个体验中心配备销售服务人员、应用人员、属地应用人员，满足不同地域的差异化需求。

3、建立技术研发中心。把产品做的更适合客户的口味，保证产品的原动力，提高产能。

《调料家》：请问杜总，您当时是基于什么样的考虑，选择这样的一个切入点来切割市场？

杜延涛：在12年的时候，我们就一直在找机会。因为当时在那个阶段，做鸡精只是说能维持企业的一个生存，后来我们发现一些小吃连锁兴起，所以我们抓住市场的一些特征，思考怎么样能够在这个领域里寻找突破。

而怎样才在这个行业能够做得更好、更大，不只是单独思考能给自己的客户提供什么样的服务，更重要的是思考应该做哪些事情才能够让企业跟上时代发展的步伐。

《调料家》：请问王总，您的公司今年准备增大在研发定制部分的一个比例，请问您是怎么考虑的？为什么要做这样的一个调整？

王洋：正如杜总所讲的，餐饮本身做的是差异化，而要满足客户差异化的需求，就必须有一支可以非常高效去响应客户需求的队伍。

前些年大家都做得很粗糙，现在不但要把自身的事做好，还要走到客户前面。所以我们现在也在和一些机构合作，通过数据的抓取去走到客户需求的前边，捕捉未来一段时间在国内的一些风味的流行的趋势，然后主动的帮客户做整个产品迭代。

因为首先在发展过程当中，客户之间的竞争也慢慢激烈，他们也希望有更好、更不一样的口味出现。其次我们也希望我们的技术团队和研发团队和客户能够走的更近。所以说我们在人员上的投入，今年也是下了比较大的力气。

另外在很多基础研究方面，我们也在不断的在加码。因为我们发现基础研究相对基础的理论性的这种研究，对我们接下来的工作的支持和帮助是巨大的。

《调料家》：据了解，之前川海晨洋的产品架构比例更多的是在火锅范围内，其他的小吃等结构是相对来说较小的，大概占比是7:3。您之前提到川海晨洋的产品架构也是准备要减少火锅的比例，能不能说一下是出于什么样的考虑？

王洋：主要是基于抗风险能力的考虑。

我们以前很大一部分客户是做火锅方面的，火锅实际上是一个社交场景十分广泛的餐饮类型，但谁也不知道，会不会再出现疫情这种黑天鹅事件。因此我们在业务结构上做出一些主动性的调整以提升自身的抗风险能力。

《调料家》：王总，有行业人士说这两种业态曾经是定制更赚钱，现在是代加工更赚钱，这个问题您怎么看？现在哪种业态更赚钱，利润更好控制。

王洋：我觉得不能单纯的从赚不赚钱去看待，还是要去坚持自己一个长期价值。因为市场是有波动的，不能截取一个片段去看整个市场到底哪个更好。

为用户提供更大的价值，这个是一个主流方向，哪一种模式能够为用户提供更多的这种价值，我觉得就该往哪个方向去走。

因为餐饮定制本身很复杂，用户的需求总是不一样的，对于企业如何突围目前的市场困境，真正达到规模，需要点巧劲。

首先，要有一个相对完整的标品库，给客户更多的选择，而不至于让客户每一次都选择定制，选择一个新的配方，这其实对企业的难度是非常大的。因此标品库一定要丰富起来，且保证标品库的每个产品都拿得出手。

其次，可以在一定的程度上可减少或减缓SKU的增长速度。SKU增长的速度减少之后，相对单品的量才会起来，才会更好规模的可能性。

再者，在客户或者是赛道的选择上要去哪些赛道就注定了它很难跑出这种大体量的产品出来。

最后，是企业本身的问题。我觉得没有必要非要盲目去追求一个规模，规模不见得一定是每一个企业最好的归宿。

《调料家》：如果要去转标品，具体要怎么转？转的话有什么要素？

王洋：单品的选择上面，首先可以去多做尝试的，寻找一个大群体里边的共性问题——不要去想解决所有问题，要想怎么解决里边大家都在乎的问题。

其次很多产品都可以做二次创新，很多产品的机会点也恰好在二次创新之中。

问：请问王总，您认为川海晨洋最核心的优势是哪些地方？

答：1、硬件设备方面，川海晨洋拥有智能化和自动化的设备的工厂，以及在此基础上的数据的采集能力和产品的标准化。

2、企业组织方面，我们组织能力，直接的体现实际上就是对客户响应和服务能力——不管是服务还是产品需求，都会与客户建立密切的沟通机制，以保证服务的时效性。

3、规模化的管理和运营。

问：请问杜总，新雅轩现在转型升级的方向、目前的进程是怎样的？

答：大家知道定制和流通渠道的开拓，它是两个完全不同的模式，如果让做定制的销售队伍去做流通，是很难落地的，所以我们专门成立了一个团队，去年下半年开始进入小B餐饮。

我们现在主要是启动的北方市场，主要针对小B类的客户，其次是小吃、中餐还有快餐板块，从去年推进到现在取得了还不错的成绩。

现在创业的小B类餐饮大都是一些跨界跨行进来的，第一它还没有话语权、第二体量这就是不够、第三可能更想跟风做市场主流潮流的风味，所以创新对他们来讲没有太大价值，所以我觉得这是一个很不错的存量市场，其实也可以建议标准化定制的这些企业能够去关注一下。

问：请问还有哪一些品类是正在被关注，或者说值得去花心思研究的，可以拓展哪方面的品类？

杜延涛：我的观点是大家可以关注一下中餐，往可复制的中餐连锁上发展。把味道标准化，但不能为了产品的标准化而牺牲味道——可以控制单品，但不牺牲单品质量，这是中餐拓展的一个核心要素。

王洋：在这种基础上我觉得大家可以去关注一下烤肉，烧烤肉还是有很大的机会去做这个产品的迭代。

问：之前王总有强调定制产品数据化，能不能讲一下具体的例子。

答：数据化实际上就是对关键工艺节点数据的抓取。

我们现在在推动一个客户产品体检的项目。希望未来能为客户提供像体检报告一样的数据标准，反映产品的情况——针对产品的各种维度，例如颜色、风味、口感等方面进行数据采集，提取每一个批次每一个阶段的产品的一个数值的变化，形成一份报告。

问：请问杜总，未来三年，取得什么样的核心能力才能得天下？

答：定制的这条路，如果要是走，产品创新是很重要的。但核心竞争力，我觉得这个要看企业的发展定位。

定制化的市场足够大，也有足够的发展潜力。关键要看企业侧重于哪方面，企业的发展定位是怎样的。例如，规模化。规模小有规模小的灵活，规模大，意味着要不断的去创新，去维护客户的信任度、去做更方面的完善等等。

问：请问王总，企业核心能动力是在于产品创新，您怎么看？

答：我非常认同杜总的观点。

产品创新一个是主动创新另一个是被动创新。而无论是哪一方面，都要求组织能力要跟得上，响应速度要足够快，因为大家都在充分的竞争客户，一个需求可能会给到若干个厂家，这个时候谁最快的给到客户这种响应，他能获得更好的这么一个机会。

问：请问蒜蓉品类怎么切入赛道？

答：如果你做传统的这种蒜香味的话，因为在行业里可以说每家企业都有在做，所以要看看你产品是否有足够的竞争力和极致性价比。

我们公司现在做产品，对技术团队提出的要求：一定要极致性价比，不光风味要具有核心竞争力，它的成本一定也要是最低的，要让产品在成本上有余量。

问：如何看待团餐标准化发展和目前面临的高成本问题，未来团餐的应用在复合调味料上会进入什么样的发展阶段？

答：团餐市场它本身像餐饮业态，有很多自己核心的要素。目前团餐市场主要有以下特征：

1、团餐行业竞争激烈，团餐用户对于成本的追求更加极致，甚至高于对风味产品本身的这种追求。

2、调料占比太高，很多团餐市场对它的调料在它整个餐厅里面占比成本占比有比较严格的要求，但川菜本身调料的占比就远远大于很多国内的其他的一些餐饮。

这些特征对团餐来讲是一种劣势，但是这里边的机会，坦白来讲，我们也在不断的去挖掘。

问：今年粉面类的产品感觉也是非常火的，但是定制的话很多的粉面的客户都是夫妻老婆店，去全盘铺货是比较困难的，但是这种市场又有需求，像这种规模小，但是市场大的品类，应该怎么布局？

答：刚才你提到的这个问题针对的是夫妻老婆店，其实夫妻老婆店这块也没什么捷径——渠道为王。

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