食品观察#1 | 天味食品的战投策略，疫情后消费恢复走势，细胞肉获得美国FDA审批，瑞幸咖啡的治理，以及为什么要做品牌？
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观察·Observation
1、乐事的鸡胸肉脆新产品以及山姆会员店首发
百事公司旗下的零食品牌乐事最近推出了一款新产品鸡胸肉脆，也是乐事品牌旗下一条全新的产品线，从这款产品的生产信息来看，是由百事旗下工厂生产。此前乐事也在中国市场推出过薯片、薯条之外的新产品线海苔脆片，并有独立的品牌呈现：sunbites一口阳光，不过这款产品是由外部工厂（希杰食品）代工，目前一口阳光的海苔脆片产品已经下线，在主流电商平台上基本上购买不到这款产品。
从这个角度来看，百事公司对于这款鸡胸肉脆产品的重视度以及投入度是高于海苔脆片的，这也跟两款产品所在市场发展情况有直接关系，海苔脆片在中国是一个相对成熟的市场，已经发展多年，并且有多家领导品牌深耕多年。尽管百事公司作为一家全球食品饮料巨头公司，但以新品牌的方式进入一个此前未涉足的市场，通常情况下是采取并购成熟企业&品牌的方式，较少会通过创建新品牌来进入新市场。从一口阳光的市场及产品策略来看，会主打高端及健康等特点，对于相对成熟一些的海苔市场来说，这种策略是否有效是存在疑问的，而百事公司经过了一段时间的尝试之后表明有一定难度。
与海苔市场相比，目前鸡胸肉脆市场还是一个相对空白的市场，尽管空白但是鸡胸肉作为一种食物、食材以及原料开始被关注并且重视起来，对于鸡胸肉的认知已经从最开始的健身运动人群渗透到了更为广泛及大众的消费群体。目前鸡胸肉作为原料比较受到欢迎的产品是即食鸡胸肉以及鸡胸肉干产品，其中即食鸡胸肉主要还是以健身运动人群为主，而鸡胸肉干已经作为一种零食渗透到了大众消费群体当中。但即食鸡胸肉以及鸡胸肉干这两种产品比较依赖鸡胸肉原材料，即产品内容物中90%以上都是鸡胸肉原料，对于一款工业化的食品消费品来说，未来原材料成本的波动对于产品的毛利会有比较大影响，从这个角度来说如果是以产品组合的投资价值来看，并不会成为非常优质的产品组合。
鸡胸肉脆产品很好解决了比较依赖鸡胸肉原材料这一个问题，包括乐事在内的多款市面上常见鸡胸肉脆产品其鸡胸肉含量在30%以上，其他原料包括了大米粉、马铃薯粉、大米蛋白粉、大豆分类蛋白、食用玉米淀粉等。这样的配料及内容物结构可以让百事这样的食品饮料大公司在成本及售价上建立自己的优势，并且产品形态与鸡胸肉原本形态差异很大，与薯片、玉米片等脆片产品类似，也可以很好的发挥出百事公司原本的供应链及生产优势，只需要为鸡胸肉这个食材做供应链及生产线的优化即可。
从市场及未来机会的角度，目前鸡胸肉脆的市场还处在早期阶段，没有绝对的领导品牌，这对于百事公司来说是一个机会，可以引领这个市场以及占据市场较大份额，但其中也有存在不确定性的地方，主要在于鸡胸肉脆市场未来到底有多大。从目前来看还是一个数千万级最多1亿左右规模的市场，未来是止步于数亿规模，还是有机会成为数十亿甚至百亿级的市场，这是最大的不确定性。不过从百事公司此次对这款产品线的投入来看，是抱有一定期待的，有此判断比较关键的一个原因就在于这款产品是百事自有工厂进行生产，对于百事这样体量的公司来说，自有工厂的生产线是有一定规模的，鸡胸肉脆这款产品是需要对原有生产线进行改造或者新建生产线，但从生产线方面的投入就不会是很小的数目。
从乐事旗下的经典产品线以及新产品线来看，主要围绕脆片类零食产品，包括了薯片、薯条、玉米片等，以及此前推出的一口阳光海苔脆片、这次推出的鸡胸肉脆产品，其中新产品线主要围绕健康类零食进行产品与市场开发，海苔被视为一种健康食物，鸡胸肉在健身运动人群当中出圈后也被大众消费者视为一种健康食物。大公司新产品线围绕健康元素，新兴零食公司也主要围绕健康做产品开发，种种信息都在表明健康零食被公司及市场重视，但作为消费者的反馈与之形成了差异，这里引申出来一个非常有意思的问题，即：消费者到底需不需要健康零食？
这个问题的关键在于消费者对健康如何定义以及认知，而对于零食公司来说也需要对健康的边界有框架或限制。首先要清楚绝对的健康、极致的健康在零食产品中是不存在的，作为消费者来说，如果追求绝对或极致健康，这些群体就不会选择零食产品进行消费，而对于零食公司来说，如果往绝对或极致健康的方向开发产品，那这样的产品要么失去了零食最本质的东西：美味，要么会成为一种非常小众的产品。其次是建立对健康不同维度的理解，尤其是不同的零食品类以及不同的消费群体，原料品质更好是健康的体现，少添加或无添加也是健康的体现，生产工艺进行提升优化也是健康的体现，核心原料升级也是健康的体现。最后也是最关键的一点，在更健康或健康一点点上有更加清晰的定义，尤其是体现在产品本身以及与消费者沟通的过程中，并且平衡好健康与零食的关系。
在推出乐事鸡胸肉脆产品时，还有一点值得关注，也就是山姆会员店率先发售。今年已经有多家食品大公司推出新品时与山姆会员店合作发售，其中包括了农夫山泉旗下炭仌推出耶加雪菲RTD咖啡，在山姆会员店独家发售，可口可乐往中国市场引入高端水品牌smartwater也与山姆会员店合作进行独家发售，独家发售这种模式意味着这款产品在上市之后一段时间内仅能通过山姆会员店购买，这次乐事鸡胸肉脆产品与山姆会员店合作方式为率先发售，与独家发售有一定差异的是乐事天猫旗舰店可以购买，以及京东上可以搜索大量第三方店铺上线了这款产品，也可以看到百事公司在微信内针对鸡胸肉脆产品做广告投放。
可以预见的是未来在大公司新产品以及新品牌产品中还会有越来越多与山姆会员店形成合作发售的例子，这种现象的产生有以下几点值得拎出来单独谈谈：①、零售业态的竞争在加剧，尤其是目前国内依然保持增长态势的零售业态，其中包括了新零售、会员制商店以及便利店等，零售业态的竞争一方面是门店、消费者的竞争，另一方面则是供应链以及商品能力的竞争，源源不断的优质独家商品是可以提升零售商市场竞争力以及消费者吸引力的，发力自有品牌是一种方式，独家发售商品则是另一种方式。②、山姆会员店在食品饮料领域的地位变得日益重要，不仅仅是山姆会员店的门店数量，也包括了山姆会员店背后的会员群体以及山姆与品牌方独特的合作模式，会员制商店是国内少有还在增长的零售业态，其中山姆会员店这个业态的主导者，目前在国内有40-50家门店，分布在全国各地一二线以及部分三线城市中，有数百万会员群体，其中会员群体以中产为主，有较强的消费能力以及稳定的消费习惯，而山姆与品牌方的合作模式为包销制，即以约定价格买断商品后，涉及到临期及促销等不需要品牌方再做投入，这种模式之下品牌方费用投入较少的情况下毛利空间也相对有限，但利润水平是可以得到保证的。③、优质产品是食品饮料公司最好的筹码及杠杆，尤其是对于新品牌、创业公司来说，优秀的零售商会支持优质产品，更多青睐以及投入更多资源，而这背后核心的就是优质产品对应消费者是能够形成吸引力的，从而给品牌方以及零售商带来一定的市场竞争力。
2、西贝把儿童餐预包装零售化
西贝作为较早推出儿童餐的连锁餐饮企业，经过几年的发展与积累，已经在一二线城市在儿童餐领域建立起较高的知名度以及一定的市场地位。取得这样的成绩要得益于西贝在2017年推出的两个重要战略及餐厅宣传口号：“家有宝贝，就吃西贝”、“家庭友好餐厅”，在这个过程中西贝不仅仅推出了专门针对儿童群体的餐食，还为小孩单独设计了餐具等，围绕儿童餐进行了一系列营销宣传工作。
西贝针对儿童餐在上海地区进行的分众电梯广告投放，照片拍摄于2021年9月
现在西贝在儿童餐的步伐迈得更大了一些，一方面持续强化自己在儿童餐领域的地位，包括成立专门的儿童餐研发团队，并且联合知名厨师以及中国营养学会，树立自己专业儿童餐的品牌形象，另一方面则是近期的新计划：将儿童餐预包装零售化，让有小孩的家庭可以在家比较方便的烹饪儿童餐食。
西贝预包装的儿童餐产品此次一共推出了近10款产品，包括了蒙古奶酪牛肉卷、彩蔬海虾饼、蒙古奶酪包、莜面条条（银鱼扁豆味、番茄牛肉味）、虾仁玉米水饺、虾仁海苔莜面蒸饺、牛肉胡萝卜水饺、牛奶果蔬小馒头、牛奶果蔬小脆饼，单包的零售价从16.9元-45.9元不等。从产品类型来看，主要围绕主食进行儿童餐的开发，食物类型以及口味、风味沿用了西贝餐厅中的餐食，一种类型是带有西北特色的食物，另一种类型则是基于儿童饮食习惯及营养进行开发。
目前西贝预包装的儿童餐产品主要在线上渠道销售，包括了西贝小程序商城、天猫旗舰店、天猫超市、京东、抖音等渠道，暂时还没有涉及到线下渠道铺货，其中西贝小程序商城的销量较高，每款产品的累计销量基本上都维持在1000-2000左右，最高的达到4000多，单从小程序商城的销售来看，儿童餐产品上线销售还不到1个月的时间，销售额在180万多一点，再将其他线上渠道的销售加在一起，保守估计应该超过200万。尽管这样的成绩对于西贝整个公司来说只是很少一部分，差不多是1-2家西贝门店的平均月营收，但是对于一条新业务线来说，已经称得上是一个不错的成绩。
对于西贝来说，发展预包装儿童餐业务有餐厅儿童餐的消费群体以及认知作为基础，这样的基础相比于其他儿童餐品牌来说就是一种独特的优势。餐厅作为一种空间载体，在目标消费者中形成的品牌印象包括了体验、感官、情感等多个方面的，而且一旦养成了餐厅消费习惯，对于餐厅品牌的认可度也会非常高，而单纯的预包装食品品牌想要建立起这样的品牌印象以及品牌认可度并不容易，关键的原因在于预包装食品品牌与目标消费者建立联系及互动的方式主要在于产品，没有餐厅这么立体及形象。
不过西贝如何将儿童餐的消费习惯从餐厅带入家庭，这对于西贝来说是一种挑战，对于西贝儿童餐的目标消费者来说也是一种挑战。在外出就餐中，目前能够提供专业儿童餐的餐厅是不多的，这某种程度上来讲也是西贝在餐厅中能够成功推出儿童餐并且取得较好市场成绩的原因。但在家庭烹饪中，儿童餐的解决方案相对来说是丰富的，尤其是厨艺较好的家庭中，一般是以大人食物为儿童分食，也有专门购买食材为儿童烹饪的。
另一方面来看，外出就餐选择西贝是一种低频消费行为，即便西贝儿童餐的选择种类不多，由于消费频次不高，也可以成为重要选择之一。但在家庭烹饪中是相对高频的消费&饮食习惯，这就需要围绕儿童餐有多元的选择、多种餐食解决方案，目前西贝提供的产品是有限的，未来如何进行产品拓展，是基于门店儿童餐食，还是预包装儿童餐有单独的产品规划，这会成为关键事项之一，也是有挑战之处。
还有一个比较重要的原因，即预包装儿童餐对于目前中国的消费者来说是一种新型的食品及解决方案，也是一种新的消费方式，这就好比儿童零食对于中国的家长及儿童来说是一种新的消费方式。一方面消费者需要学习、适应这种新的消费方式，而消费者在这里建立起认知以及习惯需要时间沉淀，另一方面需要有匹配的产品来满足新的消费方式以及影响这种新消费方式，而匹配的产品并不是第一天就存在的，需要持续对消费需求与习惯进行洞察，持续对产品进行迭代以及创新开发。
西贝是否能够将儿童餐的消费习惯从餐厅带入家庭，很重要的几个方面就在于持续的产品迭代及创新开发、针对消费者的沟通以及营销等。在这一点上，其他预包装儿童餐品牌与西贝是处在同一起跑线上的，同时西贝在餐食选择上更多会基于餐厅出发，而其他品牌没有这个限制，抛开没有餐厅作为基础之外，这也是一种产品与市场及消费者选择的自由度。但对于其他品牌来说，很重要的一点是品牌建设、品牌信任以及与消费者的互动沟通如何建立，是非常关键的事情之一。
对于疫情的这三年，我们都知道许多餐饮企业都在寻求零售化以及预包装食品化，西贝是众多餐饮企业中预包装食品化投入较高以及市场声量较大的，一方面在供应链端做投入，在天津以及各地建立中央厨房及食品工厂，另一方面则是产品与品牌上投入，西贝门店中许多经典产品和食材做成了预包装食品，同时创建了贾国龙功夫菜品牌。不过从我们的观察当中，西贝在预制菜方面的进展并不是非常顺利，尤其是销量较好的产品主要以主食为主的方便食品以及西贝门店招牌牛羊肉预制产品，贾国龙功夫菜主打的各地名菜并没有取得很好的销售成绩。
经过了这近三年时间发展，不能说西贝预包装食品业务做得不成功，但是贾国龙功夫菜的预制菜业务应该是没有达到预期的。如果前面提到预包装儿童餐业务的挑战西贝能够克服的话，西贝预包装儿童餐业务超过贾国龙功夫菜业务应该是问题不大的，从而成为西贝预包装食品业务的核心阵地。
西贝餐厅儿童餐业务受限于餐饮门店数量、覆盖城市以及门店的客流量等，按照西贝官方宣传的数据，2022年6月-8月西贝门店累计售出儿童餐347万份，按每份29元计算，一个季度餐厅中儿童餐营收为1亿左右，假设每个季度售出数据接近，西贝餐厅儿童餐业务年营收在4亿左右。但儿童餐以预包装食品的形式走出西贝门店之后，可以满足非西贝门店会员群体以及进入到西贝餐厅没有进入的城市，从而扩大目标人群以及目标城市，不过目前西贝预包装儿童餐业务的关键还是如何覆盖及渗透尽可能多的西贝门店会员，并且以门店会员为基础进行更大目标客群的拓展。
按照预包装儿童餐上线1个月销售200万数据作为月销平均数进行预估，一年预期收入为2400万左右，是门店儿童餐业务的6%左右，这还是一个较小的比例。西贝如何让预包装儿童餐业务有更大的想象空间，例如年收入与门店儿童餐持平，例如年营收接近10亿上下，其中关键点不在于市场机会及潜力，关键点在于西贝内部对这块业务的重视度、战略中的位置以及克服各种关键挑战的决心。
3、美国FDA批准细胞培养肉以及替代蛋白的商业化
最近这段时间全球范围内细胞肉领域都有一些大大小小的突破，大的突破是美国FDA（美国食品药品监督管理局）批准了Upside Foods的细胞培养鸡肉的首次上市前咨询，FDA对于产品的安全性没有进一步的疑问，这也是美国FDA第一次向细胞培养肉公司进行产品首次上市的批准，从在FDA官方发布的声明中也可以看出对细胞培养肉这一领域的重视：FDA 推动动物细胞培养技术对人类食品的创新。
不过获得FDA上市批准不意味着Upside Foods可以对其细胞培养鸡肉进行商业化，根据美国对细胞培养肉的监管办法，是由FDA和USDA-FSIS（美国农业部旗下的食品安全监察局）共同监管，其中FDA负责监管监督细胞采集、细胞库以及细胞生长和分化，而在细胞培养过程中以及最终产品则由USDA-FSIS负责监督。接下来Upside Foods细胞培养鸡肉产品在正式上市之前，还需要获得USDA-FSIS对其生产制造环节以及最终成品进行检验许可，另外作为肉类食品本身也需要USDA-FSIS的检验标签才能够进入美国市场正式销售。
相比较之下，国内细胞培养肉领域的突破就没有美国FDA批准Upside Foods的细胞培养鸡肉这么大，不过对于国内细胞培养肉领域的发展进程来说也是有着重要意义的，那就是周子未来的细胞培养肉已经进入到百升级的生物反应器实验阶段。为什么有着重要意义？关键的地方就在于这是细胞培养肉从实验室走向小规模量产之间非常重要的一步，对于细胞培养肉来说由于是从种子细胞开始培养的，通过种子细胞一代代繁殖变成最终肉类成品的细胞，其中最重要的就是工艺放大。工艺放大决定了细胞培养肉发展非常重要的两部分，一部分是能否规模化生产出细胞肉，另一部分是生产效率及成本控制。根据周子未来官方信息透露目前在百升级生物反应器中单周可以获得公斤级细胞培养肉，未来目标是经过工艺优化可以实现单周百公斤级细胞培养肉。
周子未来在国内细胞培养肉领域从技术研发、工艺优化以及规模量产进程等角度来看，是相对比较领先的企业，不过这离国外细胞培养肉领域还是存在较大的差距，国外细胞培养肉领域领先的企业已经进入到数千升级的生物反应器阶段，尽管作为肉类供应链来说体量还是比较小的，但是已经初步具备了规模化生产的条件。这也主要是国内细胞培养肉领域商业发展时间并不长，从高校实验室走向成立商业化公司开始差不多比国外晚了5年左右，短期内追赶过来还是存在一定的挑战。不过国外细胞培养肉公司一般更加注重本土市场以及国际市场，对于中国市场更多处在观望的状态，而国内政策、粮食安全以及食品安全审批等方面可能会给到国内细胞培养肉企业一定时间，所以只要在技术、工艺等方面没有落后，未来国内细胞培养肉企业还是有机会与国外细胞培养肉展开不同维度以及在不同市场的竞争。
在回到整个细胞培养肉产业发展以及商业化角度来，尽管Upside Foods的细胞培养鸡肉获得了FDA批准，接下来再获得USDA-FSIS许可之后就具备产品上市的条件，但是并不意味细胞培养肉产业发展以及商业化就能够一帆风顺以及获得突破性发展，当产品获得最终上市许可之后，新的挑战才刚刚开始。一方面是来自消费者端的挑战，细胞培养肉是一种新兴事物，普通大众消费者要接受起来会有一个过程，而且需要大量的消费者教育与普及的工作，同时细胞培养肉与真肉比较接近，在没有特别特色的情况下，甚至口感、风味、质地等方面不如真肉的情况下，让消费者放弃真肉来消费及食用细胞培养肉是有比较大挑战的，这方面既需要有消费者教育与普及的工作，也需要持续挖掘细胞培养肉如何更好的进行应用。另一方面的挑战来自于市场及产业端，细胞培养肉上市后势必会迎来传统肉类产业链不同参与者的竞争，这是一大阻力，其他的阻力则来自于产品生产成本上，如何持续提升效率、优化生产工艺、建立庞大的产业生态等，这些对生产成本降低有着重要的作用。
在整体替代蛋白领域中（包括了细胞培养肉以及微生物发酵蛋白等），Upside Foods的策略是直接面对C端消费者提供产品，包括了品牌的建设、核心团队组建、产品及市场&渠道策略等方面，以色列细胞培养肉公司Future Meat采用的策略是面向B端，作为专业的细胞培养肉生产商和技术服务商，自己不直接面对消费者，而是寻求与传统肉类产业链中的公司进行合作，提供细胞肉生产及供应链能力或者技术能力等，走精密发酵技术路线的替代乳公司Perfect Day采用的是B端和C端并行的策略，旗下有专门的全资子公司负责CPG品牌业务，而母公司核心业务为向不同的企业提供无动物成分的蛋白粉原料。
商业化路径的选择，对于替代蛋白公司来说是至关重要的，不仅仅是选择B端策略还是C端策略，而是围绕商业化路径的一系列选择与布局，甚至在技术研发以及储备阶段就需要将商业化路径选择考虑进来，比如我们所知道一家国内微生物发酵公司，采用的是生物质发酵技术路线，通过选择特定酵母进行发酵来获得蛋白质，虽然技术以及生产能力是出众的，但最终要进行商业化时酵母发酵得到的蛋白质质地与风味等方面是至关重要的，如果这方面没有办法得到消费者认可，其原料应用到消费端产品时将会被消费者与市场所抛弃，而生物质发酵所得蛋白成分与酵母本身有直接关系，如果酵母本身风味与质地不适合作为食品进行应用，这是一开始就必须考虑进来的。
随着细胞培养肉以及微生物发酵蛋白开始逐步走向市场直接面对消费者，商业化的考验才真正开始，此前获得多轮融资甚至巨额融资，也需要在商业化中证明自己的投资价值与发展价值，不论是B端策略还是C端策略，最终自己的产品都需要面对消费者的考验，而只有经得起消费者考验以及挑选的产品才会有好的商业化发展潜力，而B端策略或C端策略的差异更多就在于市场及产业链中的专业化分工以及业务现金流来源等。作为替代蛋白产业链的参与者或者投资着，对于产业发展肯定是带有乐观性质的，但在商业化发展以及面临消费者考验时需要更为谨慎布局与应对。
4、天味食品的战投策略
天味食品作为一家复合调味品领域的龙头企业，逐步从一家纯C端定位为主的策略转型到了C端为主B端为辅的双轨并行策略，在B端业务中除了新开拓定制餐调业务之外，也将旗下核心品牌之一大红袍进行了品牌重新定位，瞄准大众市场以及餐饮小B端市场，即用标准化的调味品产品满足非连锁餐饮客户需求。其中定制餐调业务在年报中做了单独披露，从2020年的1.6亿左右增长到了2021年的2.5亿左右，根据官方披露的信息及数据，定制餐调服务的客户主要以连锁餐饮、团餐、餐饮新零售以及食品工业客户为主，截止到2022年上半年已经覆盖全国超过5万家线下门店。
不过天味食品最近这两年的发展也并非一帆风顺，经历了2020年营收及净利润双位数增长，营收与净利润增长分别为36.9%和22.66%，不过在2021年营收及净利润都经历了双位数下滑，营收下滑了14.34%，净利润下滑更是达到了49.32%。在经过了一系列调整之后天味食品在2022年截止到前三季度营收已经超过了2020年的水平，相比于2020年前三季度营收增长了25.18%，不过净利润还没有恢复到2020年水平，还有23.69%的差距，前三季度同比2021年营收与利润分别增长了36.38%和204.76%。
从产品线结构来看，天味食品主要的营收由火锅底料、中式菜品调料以及香肠腊肉调料构成，根据2021年营收数据占比在95.56%左右，其中中式菜品调料以鱼调料为主，即不同风味的酸菜鱼调料，从销售模式来看，经销以及直销累计占比在85%，这些数据综合对比来看天味食品依然是一家C端市场为绝对主导的复合调味品企业。旗下针对C端市场的品牌除了上述提到的大红袍之外，还包括了定位中高端火锅底料以及川菜调料的好人家，以及酱料品牌天车，不过天车占比较小，年营收在数千万，也就是说主力品牌是好人家和大红袍，为此天味食品在2021年8月进行组织架构调整，撤销了零售事业部，新设立了好人家事业部以及大红袍事业部，目的是为了两个品牌在各自定位下更好的聚焦以及发展，同时也提升内部运营管理的效率。
不过C端火锅底料以及鱼调料市场是相对成熟的市场，而天味食品在C端火锅底料以及鱼调料调味料领域已经是市场主导企业之一，想要寻求营收及利润增长。一方面在组织内部进行优化调整，提升内部人员的效率，从而对现有市场更好的应对来实现增长；另一方面在供应链上做一些投入布局，从而稳定产品生产及原料成本，更多是为了利润稳定考虑；最后一方面则是寻求外部突破，布局新兴的市场，即天味食品发展的定制餐调业务，从天味食品的定制餐调业务发展历史来看，并不是这两年才开始布局的，虽早有涉入，不过并未作为重点。
天味食品在资本端的动作主要有两个层面，一个是在二级市场进行募资，从而对公司产能以及营销网络进行加强，另一个是进行战略投资，在战略投资上现阶段核心服务于公司在营收及利润的增长，包括了两个维度的投资，分别涉及到上游供应链与下游客户，其中包括对重要供应商进行投资以及对不同类型的餐饮企业进行投资，在餐饮投资中包括了连锁餐饮、团餐等。具体针对投资标的的投资时间、投资金额、投资占比等，可以从调料家这篇文章中了解。
在投资方面，天味食品成立了两家全资子公司作为投资主体，分别是海南博怀企业管理合伙企业（有限合伙）和四川瑞生投资管理有限公司，其中主要投资主体为前者，后者旗下有多家有限合伙公司作为主体，主要是天味食品高管团队作为跟投方而设立，以瑞生投资为执行事物合伙人。
针对上游供应链投资共有三家公司，分别是四川航佳生物科技有限公司（以下简称四川航佳）、成都海科机械设备制造有限公司（以下简称海科机械）、抚顺独凤轩骨神生物技术股份有限公司（以下简称独凤轩）。其中四川航佳为牛油供应商，除了作为天味食品的上游供应商之外也为餐饮企业提供牛油火锅底料；海科机械是食品机械设备供应商，主要为火锅底料、中式酱卤、酱腌菜、调味品等提供智能化生产设备和交钥匙服务，天味食品同样也是其客户；独凤轩是一家生产骨汤原料的公司，天味食品与高管何昌军、中国农垦产业发展基金（有限合伙）共同投资，目前从公开信息查询独凤轩与天味食品还未产生直接业务往来，即没有还未有关联交易产生，不过独凤轩产品主要供应给餐饮客户，而天味食品目前在大力发展定制餐调业务，独凤轩将天味食品发展为其客户应该只是时间问题。
针对下游客户的投资中，分别是北京千喜鹤餐饮管理有限公司（以下简称千喜鹤餐饮）、河南浩天味美餐饮管理有限公司（以下简称浩天餐饮）、上海麦金地集团股份有限公司（以下简称麦金地）。其中千喜鹤餐饮为一家集团餐、生猪屠宰、肉制品、种植养殖、粮油果品贸易等为一体的公司，团餐业务已经有较大规模，为国内比较领先的团餐企业；浩天餐饮旗下拥有李想大虾火锅，这是一家400多家餐厅的火锅连锁，以加盟为主的模式进行餐厅拓展，天味食品向其供应餐调原料；麦金地是一家总部位于上海的团餐企业，天味食品与劲邦资本近期共同投资麦金地，总投资金额为2亿元。
从天味食品对四川航佳和海科机械的投资中，巩固自身核心能力出发的投资，对独凤轩的投资也是储备一项能力，从而能够支撑新业务发展。而针对千喜鹤餐饮、浩天餐饮、麦金地的投资是为定制餐调业务进行布局，这些餐饮企业在运营以及发展过程中可以成为天味食品在定制餐调业务中比较稳定的客户，同时也可以提供可观规模的收入。
从以上投资的动作来看，天味食品的战略投资布局相对来说是偏保守的，主要围绕核心业务展开，即投资标的短期内对核心业务在不同方面都能够产生较为积极的影响，从这个角度来看保守也是一种务实的体现，一方面投资标的对核心业务有促进作用，另一方面未来在这些标的中产生投资回报有一定预期。天味食品这样的战投策略也是稍传统一些食品饮料上市公司通常会采用的，即加强核心业务或为潜在新业务做布局，不过也有少数食品饮料上市公司会直接并购成熟标的，只不过相对较少一些。还有一种比较常见的战投策略是与第三方专业投资机构成立产业基金的方式，由第三方专业财务投资机构在相关领域进行投资，从而获取到与潜在公司的合作机会以及投资收益。
纵观国内多数食品饮料上市公司来看，将战投视为重要增长手段的策略还不常见，更多还是侧重在核心业务上做重大投资以及内部团队自建新业务的方式，而战投还不是常用的战略与增长工具。战投两种类型，一种是少数股权投资，先进入布局以及建立合作关系的方式，也是大部分公司对投资建立认知的方式，另一种是控股权收购或全资并购，以合并财务报表增强某个业务板块为目的，从而提升公司本身的内在价值。不过后者的难度相当高，对于多数国内食品饮料上市公司来说还需要较长建立认知以及进行尝试的过程，在未来并不长的周期里，有可能会呈现一种情况，保守式战投策略的公司相比于主动式战投的公司可能在把握市场机会上会稍显劣势，而善用战投工具的公司将有可能在众多食品饮料大公司中脱颖而出，这样的机会既是敢于尝试的传统食品饮料上市公司的，也可能是新锐食品大公司的。
5、欧睿咨询的奶酪行业发展报告
最近欧睿咨询发布了一份《全球及中国奶酪行业发展报告》，其中提到全球奶酪市场健康增长，亚洲市场目前人均消费量低，增长潜力巨大。其中还指出2021年，全球奶酪出货量达到1,771万吨，与此同时，餐饮需求向零售消费的转移推动奶酪零售市场健康增长，2021年全球奶酪零售规模达到1,436亿美元。预计到到2026年，全球奶酪出货量将达到2,036万吨，零售额将会达到1,912亿美元。而对于这种预估背后的原因包括了后疫情时代生活方式的改变，如对健康食品的需求增加，在家烹饪和就餐的频次提升，新兴市场消费者对奶酪认知提升、产品持续创新等因素，同时推动了全球奶酪行业的发展。
具体针对中国奶酪市场的分析还指出了：**中国奶酪市场蓬勃发展，正在迎来品类的黄金发展期。**2021年，中国奶酪出货量达到25万吨，零售规模达到131亿元，预估2022年，中国奶酪出货量将达到27万吨，零售规模达到143亿元。欧睿咨询报告中也指出这背后的驱动因素主要是乳品企业的持续市场教育和产品创新，有效地提升了消费者对于奶酪产品的认知和需求，中国奶酪市场出货量快速增长。
针对中国奶酪市场的构成时，报告中提到了当前再制奶酪在零售市场占有明显优势，其多元化的口味与形态更受中国消费者欢迎。2021年，中国再制奶酪零售额约100亿人民币，占整体奶酪零售市场约75%。同时，西式餐饮在中国的发展，一定程度上拉动消费者对原制奶酪的消费需求也在稳步增长。还提到了国内奶酪市场集中度比较高，2021年中国奶酪市场全渠道出货量前三的品牌合计占43%的市场份额，其中**妙可蓝多以22%的市场份额占据第一。**在提到中国奶酪市场核心消费人群时指出高线级城市年轻消费者是奶酪品类的核心目标人群，他们对于西式餐饮接受度更高的白领人群以及关注宝宝健康成长的新一代宝妈是奶酪品牌重点关注的对象。
这份报告从整体市场宏观角度来看，可以给到我们一些中国奶酪市场及行业的概况，从这些信息以及数据中也表明了中国奶酪市场可能将进入到一个新的发展阶段甚至新的时代，如果奶酪市场的公司想要寻求突破以及推动中国奶酪市场发展，那就需要做更多的事情、做更多的业务以及策略布局。对于中国奶酪市场的玩家来说，尤其是头部玩家，其营收构成主要来源于儿童奶酪产品线，尽管其他零售产品线以及餐饮产品线在做布局，但由于儿童奶酪市场最近几年的迅猛发展，非儿童奶酪产品线在整体营收中占比相对较低一些。在中国奶酪市场进入到新的发展阶段时，除了进一步强化自身在儿童奶酪市场的地位与竞争优势之外，走出儿童奶酪就成为了正当时。
从奶酪的食用或应用方式来看，有几种类型，包括了即食、佐餐、餐饮原料&配料、食品原料等。目前即食奶酪主要在儿童群体当中广泛流行，青少年只是少部分覆盖，同时对于大部分成年人甚至中老年人来说，奶酪是一种很好的营养补充食物，包括补充蛋白质以及钙等营养元素，在针对人群进行拓展时可以从对高蛋白、钙补充有强烈需求的人群着手来进行产品开发，就像针对儿童群里一样，提供相匹配的、独特性的即食奶酪产品。
佐餐奶酪主要以不同种类的原制奶酪为主，在消费场景中主要以西式餐饮为主，而在西式餐饮当中以中高端西餐为主，这些食用习惯与方式原本就在国外不同国家地方普及，西餐逐渐渗透到中国市场并且得到很好发展之后，随之的佐餐奶酪食用方式被带入到中国市场。如果针对佐餐奶酪未来的增长还是依赖于这些中高端西餐的话，那未来这种奶酪食用方式的增长不会很快，未来很长一段时间里也很难得到广泛普及，所以想要寻求佐餐方式奶酪市场的增长，更多要去挖掘中国各地美食文化，其中有哪些适合将奶酪作为佐餐食物的，从而打开食用场景和覆盖的人群。
餐饮原料&配料是目前国内奶酪市场应用比较广泛的领域，从普及程度以及市场规模体量来看，应该是要高于在食品原料上应用的，与佐餐奶酪以中高端餐饮为主不同的是，奶酪在餐饮原料&配料端的应用是比较多元化的，既涉及到了中高端西式餐饮，在中端以及中低端餐饮中也可以应用，比如西式快餐、烘焙等，奶酪还延伸到了新式奶茶领域。作为餐饮原料&配料的奶酪产品，包括了不同类型及形态的再制奶酪、不同工艺&风味以及国家产地的原制奶酪等。相对来说奶酪在餐饮服务中的应用是一个成熟的市场，这个市场以海外奶酪企业为主，恒天然旗下的安佳以及百吉福占据主导，同时百吉福的兄弟公司西诺迪斯将海外众多原制奶酪产品引入中国市场，而西诺迪斯是一家针对西餐的专业餐饮服务公司，提供一系列中高端西餐需要的食材、原料等产品，在餐饮服务中原制奶酪供应占据主导地位，国内的奶酪公司包括了妙可蓝多、光明乳业、伊利、蒙牛、妙飞、奶酪博士等也纷纷在这里做布局。和佐餐奶酪类似，尽管奶酪作为餐饮原料&配料是一个成熟的市场，但也需要围绕中国美食文化进行探索，看看更多传统中式美食与奶酪融合的可能。
随着奶酪被更多中国消费者所认知，并且对奶酪的优质营养建立了比较好的印象，奶酪作为食品原料的应用也开始融入到许多不同类型的食品中，从饼干到巧克力到膨化零食，再到酸奶等产品中。不过奶酪作为食品原料始终是一个配角，而且在产品中干酪添加含量是有限的，这并不会驱动奶酪产量有多大的提升，也不会让奶酪有更广泛的普及，更多可以理解为奶酪认知得到广泛传播及加强之后的附带产物。所以不论是奶酪公司来说，还是从整体奶酪市场来看，对于奶酪在食品原料中的应用需要有客观的看待方式。
尽管儿童奶酪之外的市场有很大的探索价值及潜力，也有探索的必要性，但对于国内大多数奶酪企业来说核心业务构成还是在儿童奶酪市场上，随着儿童奶酪市场竞争进一步加剧，如何保证自身在儿童奶酪市场的地位甚至突破到更高的市场位置上也是非常重要的。这样一来，对于这些奶酪公司来说也带来了更高的挑战，即需要同时面对两个核心问题：①、如何应对儿童奶酪市场的竞争，保持自身市场地位甚至取得更好的成绩；②、如何做好非儿童奶酪市场的探索。这涉及到了公司的战略布局以及对市场、消费深度洞察的能力，也涉及到公司的组织能力以及人才梯队支撑，更涉及到了团队执行能力。总而言之，更困难、更有挑战的时刻就要来到了，这将是中国奶酪市场又一次优胜劣汰的时刻。
启发·Inspired
6、关于中国疫情逐步放开后的消费走势，可以从中金公司这几份消费与疫情分析报告中得到一些信息
在今年10月中金公司就开始陆续发布了13份针对中国消费复苏系列的研究，从整体消费复苏延伸到12个细分的消费领域，涵盖了不同的消费主题。整体来说对中国消费市场是比较看好的，对于消费复苏尤其期待。对于中国消费的中长期也是看好，并判断具备持续发展的空间，具体而言包括了：收入结构的逐步优化将推动大众消费市场的扩容；中国庞大的多层级市场为消费企业的渠道下沉创造了新的机遇；消费升级、品类普及、国货崛起成为大势所趋；人口结构变迁带来新的需求。在多重因素的共振下，中国消费市场具备持续发展动能，为中国消费企业的进一步成长提供广阔天地。
从11月底开始到12月初，在疫情防控政策还没有放开之前就发布了多篇海外消费市场修复以及后疫情时代消费的研究，其中包括了《中金：海外消费与市场的修复路径》、《中金：后疫情时代的消费特征与市场含义》、《中金 | 海外消费与市场的修复路径之二：欧亚国家经验》，在新十条发布之后又陆续发布了多篇研究，包括了《中金：海外疫情政策调整的经验及影响》、《中金 • 联合研究 | 消费复苏的路径（上）》（宏观经济、交通运输、旅游酒店及餐饮）、《中金 • 联合研究 | 消费复苏的路径（中）》（轻工零售美妆、食品饮料）、《中金 • 联合研究 | 消费复苏的路径（下）》（纺服珠宝、家电及相关）。
在消费复苏的路径研究中针对食品饮料提到了以下判断：
在消费复苏进程中，短期表现或与长期略有不同：短期居家属性或依然维持，看好c端（非现饮）渗透率提升；中长期场景修复可带来更多业绩弹性。短期看，由于春节可能与病历峰值有重叠，白酒动销或在春节触底，但若春节返乡正常化，则行业可能好于悲观预期；大众品方面，居家囤货习惯或维持，非现饮消费场景阶段性仍较繁荣，利好c端渗透率提升的预制菜，以及非现饮展现量价齐升势头的啤酒。长期看，白酒依然延续结构性繁荣，头部酒企延续价位引领和扩容；大众品中，业绩弹性恢复顺序和力度与场景修复程度正相关，业绩修复顺序和力度能为门店类（如卤制品）-餐饮相关（如现饮渠道占比较高的啤酒，以及餐饮供应链中的速冻预制菜和定制复调）-乳饮料的弱复苏，同时居民健康意识提升也会带来乳制品和保健品的业绩增长。
不过通过这些研究更为重要的是看整体经济以及消费的复苏走势，作为一家食品饮料公司如何在更大的环境及走势当中提前做好一些规划和布局。在对整体消费预测做判断时，不论是海外哪个国家&市场，中金公司都提出了一个非常核心的模型：消费=收入×（1-储蓄率），收入意味着消费能力，可分为财政转移支付的外生变量和工资性收入的内生变量。储蓄率取决于消费意愿和对未来的预期，主要受疫情、经济前景确定性等多方面因素影响。
针对国外多个国家情况有以下总结：
**综合对比各国经验，我们发现消费场景和收入缺一不可：**仅创造消费场景但没有充裕收入不足以显著提振消费（如英国）；仅有充裕收入但未释放消费场景和信心也会导致高储蓄（如日本）。这个意义上，美国兼具消费能力、意愿和场景，因此消费修复最强，成为海外主要市场修复的“天花板”，但也带来了高通胀的难题。具体看，1）按消费修复程度，美国>新加坡>日本>法国>德国和英国（未修复到疫情前水平）；2）疫情限制程度，从低到高法国>英国>新加坡>日本>美国和德国。3）按居民收入，美国>日本>法国>德国>英国。4）消费意愿，按储蓄率增幅，新加坡>日本>英国>法国>德国>美国。
还提到：
2020年初疫情以来，全球经济从强劲修复到当前逐步下行，供需间因疫情和政策影响出现时空两个维度上的错位，一度造成了供应的紧张和价格的激增。三年中，以美国为主的发达市场提供需求（消费）和以中国为主的新兴市场提供供给（出口）成为全球主线。但站在当前，这一趋势随着美国需求回落和库存高企都难以为继，内需都将成为各国增长的主要依靠。
这也呼应了最近中共中央、国务院发布的扩大内需政策，具体可以看这份文件《扩大内需战略规划纲要(2022-2035)》。
在针对海外各国疫情政策调整的经验与影响上，提到了一个共性，即尽管有些国家调整较晚，在调整前做了大量准备，但是在调整之后多数还是经历了“瞬时冲击”，具体体现在感染和死亡人数上升，医疗资源使用增多，民众外出活动下降，GDP增速下滑。这些冲击一般持续1个季度，后续会逐步消退。随着国内目前疫情逐步放开，现在全国各地的感染人数上升，部分城市已经达到了第一波感染高峰，海外国家放开后的现象也发生在国内，比如外出减少、服务类消费受到影响、线上购物也受到物流快递的影响等。
总的来说，疫情放开之后短期内国内消费还是会受到影响，由于国内整体来说是一盘棋，国家也在推动统一大市场的建立，所以放开后疫情影响的第一波冲击会在国内大部分省份及城市都经历之后才会逐步好转，根据相关数据以及专家预测，第一波疫情会在2023年3月份之后结束。后续还会经历第二波、第三波，但整体来说不会影响不会像第一波冲击这么大，所以接下来一个季度左右的时间是比较关键的，一方面如何克服这段时间的影响，保留有生力量，另一方面则是为明年3月份之后到年底做好规划，保守但不固守，强化自身的同时，用于发现机会以及捕捉机会。
7、从《2023麦肯锡中国消费者报告》看到了一些好的信号
在12月上旬麦肯锡发布了一份《2023麦肯锡中国消费品报告》，其中对于中国消费市场的趋势进行了判断，总结出了五大趋势，而这几大趋势会重塑中国消费市场，分别包括了：1、中产阶级继续壮大；2、高端化势头延续；3、选择更明智，消费未降级；4、产品为王；5、本土企业正在赢得市场。对于这些趋势的判断来自于麦肯锡在2022年7月针对6700名中国各地消费者进行的调研，以及中国及其他国家的不同类型调研、中国大型电商平台1000多个品类的在线数据以及麦肯锡全球研究院针对经济的建模等。
尽管中国经济由于各种原因面临较大的增长压力，但是整体来说这份报告对中国消费的发展是比较看好的，在报告中麦肯锡也针对这五大趋势判断背后究竟是什么作为支撑的进行了分析。其中针对中产阶级继续壮大这一点，主要提到了一个非常核心的数据，即中高收入及高收入家庭（指年度可支配收入在16万元以上的家庭）的数量还会再增加，预计到2025年还在新增7100万家庭进入到较高收入区间，届时累计将达到2.09亿户。针对高端化势头延续这一点，延续了对较高收入家庭的分析，这一部分主要是进行了消费者调研，其中大部分对于支出会保持不变，这一部分在中高收入及高收入中都占比为60%，会增加的分别有21%和26%。在针对选择更明智消费未降级这一点，提到了受调研消费者的消费选择及习惯，提到了不同的购买渠道以及接受信息的渠道。在针对产品为王这一点，对食品和非食品分别进行了调研，其中在食品当中对于关键购买因素上排在前三的分别是需要的功效/口味/设计（占比53%）、安全/天然配方（占比45%）、品牌可靠（占比28%）。在针对本土企业正在赢得市场这一点，提到了在许多品类当中都会比较青睐本土品牌或者本土企业所有/运营的外国品牌等。
最后在报告的结尾还做了总结，针对品牌如何在瞬息变化的市场中保持领先，提出了四项建议，分别是：1、增加滚动复盘机制，保持经营敏捷，为充满变数的市场做足准备。2、在整个消费者决策旅程中建立统一形象、传递统一声音，以启发、影响和转化富裕的消费者。3、将消费者变成品牌大使。4、打造强大的供应链，提前预测并有效应对未来的不确定性和系统性冲击。
《2023麦肯锡中国消费者报告》PDF文件下载链接，可以复制到浏览器中下载。
https://www.mckinsey.com.cn/wp-content/uploads/2022/12/20221208_China-consumer-report-CN.pdf
总的来说，对于基础消费和中高端消费并不会因为经济承压而受到太大的波动，一方面是这些消费习惯本身存在之后，要改变是比较难得，另一方面是人群结构比较固定的话，不同类型消费也会相对比较固定。不过比较难的可能会是中间阶段的消费，基础消费大多数人群都会保留，中高端消费原本的群体也依然会保留，但介于两者之间的可能消费习惯及频次会 降低。不论是食品饮料创业公司还是传统公司、大公司，能够抓住基础消费或者中高端消费中的其中一个，并且建立起基础、规模和优势，不论在经济好的时候还是有压力的时候，都会比较安全，而且依然有机会保持一定增长。如果能够基础消费和中高端消费都抓住，在不同的经济周期以及消费环境中应该有比较大的机会保持市场地位以及增长。
8、一款长销70多年的冰淇淋产品：光明冰砖
11月底企鹅吃喝指南微信公众号推送了一篇文章《今天值得讲个关于冰淇淋的小故事。》，以此来纪念一位伟人的去世，文章中提到在伟人的一生中这件事情是不起眼的小事，但是在72年在以后，这款产品依然是无数人夏日记忆。
以下文字节选自这篇文章中：
故事是从1947年开始，刚刚毕业的江泽民同志，开始了人生中第一份工作，担任上海益民食品一厂（当时还是海宁洋行）的动力工程师。当时（注：1950年）担任益民食品一厂副厂长的江泽民提出，新中国成立了，“中国应该有自己的冷饮品牌”。他提议品牌取名“光明”，寓意是“光明照亮中国”。光明二字嵌在一把熊熊燃烧的火炬之中。图案饱含深意——周围喷薄而出的光芒，也是恰好56根线条组成，象征着中国56个民族。就这样，在1950年，益民食品厂正式生产出第一块国货冰砖。直到今日，光明的工厂与商标题字，都是他的亲笔。光明不仅开创了中国冷饮的民族品牌先河，更走向了一个日益光明的未来。而光明冰砖，在面世后的75年，它仍然是便利店冷柜里，最便宜的冰淇淋之一。
对于这款名为光明冰砖的冰淇淋产品，企鹅吃喝指南的文章中有提到，雪糕与冰淇淋不同，按照最低标准，冰淇淋的乳脂含量是雪糕的五倍，具体理化指标见下面一张图（来自于企鹅吃喝指南公众号），文章中还提到：
过去最爱吃的小布丁、米国大脚板、绿色心情，后来流行各种五花八门的随便、巧乐兹，大部分都是雪糕。冰淇淋就比较贵，基本被洋货瓜分天下，比如常见的梦龙、明治和八喜。再看看这块冰砖，三四块钱就能吃到的冰淇淋，能做到雪糕五倍的乳脂含量，性价比令人难以置信。
我们把时间放回到现在，尽管光明冰砖已经不是光明食品旗下最核心的产品，但是依然是冰淇淋行业中最有代表性的产品之一。在中低端定位的冰淇淋里光明冰砖是代表，在中端及中高端冰淇淋里八喜、梦龙、钟薛高是代表，在高端冰淇淋里哈根达斯是代表。除了钟薛高相对年轻一些之外，其他品牌都有着较长的历史，同时产品在各自定位里都有比较稳定的市场。
但这里更多还是从光明冰砖这款长销了70多年的产品延伸进行思考，从生产工艺、原料、配方等维度这几十年时间里并没有太大变化，可能随着经济、社会以及物价水平提升，在产品售价上会有提升，但相较于不同时期的经济、通胀等因素，抛开这些因素之后，这样的售价其实不算有太多变化。以上再结合到产品有比较稳定的受众、客群，甚至有一定的社会记忆、文化记忆在其中，这些结合起来再加上70多年时间才是值得关注的。
这样的产品还有很多，能够流传下来并且依然受到消费者喜爱的产品背后公司无一例外都成为了食品饮料大公司甚至巨头公司。
9、从《变革与重塑：2020-2022年瑞幸咖啡公司治理报告》中看到的
咖啡门店形态的业务属于餐饮服务的范畴，与食品饮料行业是不同的两个行业，这也并不是FoodPlus关注与研究的重点，但我们还是想推荐这份于2022年11月发布的瑞幸咖啡公司治理报告，我们平时的工作会阅读大量第三方报告，无疑这份报告是我们今年阅读到的最好的一份报告，甚至没有之一。这份报告的起点是瑞幸咖啡自查财务造假开始，即2020年4月对外公告成立独立特别调查委员会，到2022年9月30日结束，此时瑞幸咖啡各项经营数据、财务数据已经接近星巴克中国区业务，如果接下来发展顺利，瑞幸咖啡超过星巴克成为中国最大的咖啡公司指日可待。
在这个期间瑞幸咖啡经历了股价暴跌，董事会管理层双调整，在纳斯达克退市，与SEC达成和解，进行了债务重组，完成了新的投资，新的治理架构形成，首次实现季度盈利，还发生过创始股东想要夺权等。整个过程可以说是瑞幸咖啡跌落谷底、跌下神坛，到艰难求生，解决各种问题与挑战，重回增长及盈利的轨道，再到翻盘完全扭转局势，最终形成了现在瑞幸咖啡各种利好的局面。就连曾经做空瑞幸咖啡的雪湖资本也在2022年11月发布了看好瑞幸咖啡的报告，并且已经买入瑞幸咖啡股票。（在2020年初做空机构浑水发布了瑞幸咖啡的卖空报告，网传这份报告是由雪湖资本联合几家咨询公司花费数月时间进行实地调研完成的。）
瑞幸咖啡是如何一步步从谷底逆风翻盘的，很大原因就来自于瑞幸咖啡内部的公司治理，而这份公司治理报告给了我们非常详尽细致了解瑞幸咖啡公司治理体系的渠道，从价值观、企业文化重塑出发，到核心管理团队的调整以及组织结构的调整，再到各个委员会建立以及各个体系管理流程和SOP建立等，最终形成了这套非常完整及有体系化的公司治理体系。一开始瑞幸咖啡没有回避以前的问题，而是直接面对这些问题，并且主动承担了一系列责任，在面对问题及承担责任的同时也主动与此前做了各种维度的切割，完成了这些之后开始做内部深度改革，管理体系、业务体系、运营体系等各个强化，再到形成内部各个维度的内控体系，从企业内部组织沟通以及外部沟通的角度，也搭建了一套针对不同内外部伙伴的多元化沟通渠道与体系。
进一步来展开的话，先在价值观、企业文化这部分进行重构，对公司使命、愿景、价值观做了全面升级，以企业文化为顶层设计来驱动组织变革、业务发展、治理提升等。
再针对组织调整上，基于历史问题、全新价值观等维度对治理架构进行了重塑，其中将内控作为非常核心的一个位置，文化价值体系与制度作为治理架构的两翼，在中间将内部团队分成了治理层、管理层和执行层三个核心。在内控上，建立了风险管理体系，形成了三道防线的风险管理架构，第一二道防线有管理团队领导的业务线和法务、质量管理、信息安全、内控合规等部门，第三道防线由内部审计完成，在三道防线之外还有外部审计与外部监管。其中治理层包括了董事会，董事会旗下有不同维度的治理委员会，管理层则是公司不同业务部门、职能部门、支撑部门的负责人，管理层来领导执行层的工作，在不同维度的执行上以委员会的形式完成，最终则是不同部门行程自己新的管理体系与SOP等。
具体到执行层上专门的执行层架构，包括了前台、中台、后台，也包括了人资资源、财务、合规以及BP线。从而进一步明确各业务部门的职责、权限、分工与协作模式，搭建前中后三台通力合作、BP 线贯穿支持的执行架构。其中，前台负责共同推动门店运营管理和营销增长管理，中台持续输送新产品、加强供应链管理并通过技术为业务发展赋能护航，后台为整体运营提供坚实支撑。
更为具体的食品安全质量管理体系、质量管理部门架构、基于食品安全的链条管理稽核流程、产品质量管理矩阵图、原料质量管理矩阵图、供应链控制协同决策路径、仓储物流管理体系、门店质量管理运营体系、门店运营监控管理流程、门店运营提醒持续优化流程、全面稽核闭环管理流程、门店原料损耗考核指标优化流程、瑞幸信息架构、技术发展螺旋结构、超级CDP平台运行原理、供应链平台端到端体系、财务管理体系与流程、人才驱动系统、培训课程体系、薪酬激励体系等，可以从瑞幸公司治理报告中详细了解。
《变革与重塑：2020-2022年瑞幸咖啡公司治理报告》PDF文件下载链接，可复制到浏览器中下载。https://investor.lkcoffee.com/static-files/180c6c99-902f-47db-a22e-04457fe3c6fe
我们可以从市场及消费端看到瑞幸这一两年的变化，比如新开了很多门店、找了许多代言人、频繁推出爆款产品等，但这些不仅仅是瑞幸能够翻盘的核心原因，从这份治理报告中可以瑞幸内部做了大量的事情，只有这些作为支撑，在市场端、消费端以及产品端所做的事情才能够真正体现在公司经营质量、财务表现上。作为食品饮料公司来说，瑞幸的内部治理体系犹如食品饮料公司的基本面建设以及经营管理体系建立等，从市场洞察、产品研发、原材采购、品质及安全生产管理，最终到公司业务增长、销售达到一定规模、公司现金流及利润情况良好等，要成为一家经营良好、有发展前景、有投资价值的公司，需要内部有足够的支撑再结合到外部市场环境与机会才能够实现。
10、推荐一档讲「慢品牌」的播客：Slow Brand
这一档非常有特色的播客，其特色之处不仅仅是围绕品牌来展开，还在于主播在挑选品牌作为案例进行分享与讨论时也会对品牌本身进行精挑细选，具体的选择标准上有比较关键的几个点：①、品牌成立时间要相对比较长，在20多期节目当中有很多个品牌已经有数十年的历史，甚至有传承了两三代人的品牌；②、会比较青睐有独特文化的品牌，从国家、城市角度，也会从潮流、生活方式、时尚等角度；③、选择的品牌基本上是能够代表所处的行业与细分市场的。
所以我们能够在不同期数的节目中听到来自不同国家、不同领域、着悠久历史的品牌，在节目中会去分享品牌成长故事、关键的人和发展节点，也会着重针对品牌建设过程中主要的事件进行分析，还会将这个品牌最终沉淀下来的东西进行提炼等。其中针对国内品牌时，会邀请到品牌创始人或者这家公司中品牌建设与传播工作的负责人，从内部人的视角来围绕品牌建设以及品牌成长进行展开。播客主播其中一位是资深的品牌咨询人士，也是某个时尚品牌的联合创始人，另一位也有咨询的背景。
如果针对节目当中的经典品牌做一些提炼与总结，那有几个关键词是必不可少的，包括了：慢、时间的沉淀、文化等。其中慢，某种程度来说是做品牌工作的核心，因为品牌之所以能够成为品牌一定是随着时间以及各项工作的沉淀而成长出来的，这个过程中也需要消费者的参与；时间的沉淀，则代表了穿越不同的周期，在穿越了不同周期，市场背景、经济背景、文化背景之后，还能够留下来受到消费者青睐之处，一定是最核心的能力与资产；文化则是内在的探索与外在的延伸做结合，它是品牌与世界进行交互的产物，而这些需要融入到消费者的生活中，或者在不同层面要与消费者产生共鸣。比如在松赞的那上下两期节目当中，提到松赞不仅仅是酒店以及旅行，而是背后的藏地文化，松赞所做的所有事情都是围绕藏地文化来展开的，这是品牌的根基所在，也是品牌与世界产生最核心联系的地方，而松赞则通过了不同方式、产品、服务来将他们对于藏地文化的理解传递给消费者。
慢慢做品牌，也许我们才能够在更广阔的的时间与空间当中找到自己做品牌最核心的地方，最关键的一些列事情，如果在品牌建设上追求速度、要求速成了，也许所有的东西都会变了味道，我们可能难以抵达我们想要抵达的彼岸。
食品创业基本面·Fundamental
11、为什么要做品牌？
「为什么要做品牌？」这可能是一个非常容易回答的问题，因为每一个品牌的创始人都有自己的出发点，都有自己做这个品牌的初衷、愿景等，只需要把自己的故事以及想法分享出来即可。但这也可能是一个非常难以回答好的问题，因为每个人对品牌的定义都有所不同，甚至不同人对品牌的理解是千差万别的，比如很多人认知里的「做品牌」就是要投钱，但看不到效果，所以要回答好这个问题，一方面的关键在于怎么理解做，另一方面的关键在于如何理解品牌的价值。
在FoodPlus对食品消费品创业的基本面逻辑中，我们把品牌的重要性放到了产品与供应链之后，营销与渠道之前，这是一个非常重要的位置，是承上启下的关系。好的产品需要有供应链支撑，才能够实现，当具备了好的供应链也拥有了好的产品，需要有一些内核与外在的东西，内核则是这个品牌的精神、理念、愿景等，外在的东西是视觉、认知、知名度&影响力等，这样作为一款食品饮料产品与消费者建立起来的关系才是丰满的、形象的、立体的。
而产品在营销与渠道当中，不仅仅是围绕产品来展开的，即不仅仅是宣传产品和卖货，也在于要通过营销工作与消费者建立起关系，而这种关系是要建立在产品与品牌上的，缺少了哪一种都不行，在渠道当中，如果消费者有非常多种不同的选择，除了在产品层面做对比之外，也会从品牌的维度进行挑选，尤其是在消费者心目中建立起认知及信任品牌会成为其首要选择之一。所以如果缺少了品牌，或者把品牌的重要性位置排到营销与渠道之后，那这样一家食品饮料公司的长期发展潜力可能会受到影响，也许在未来某一天当中会因为这个问题而在市场竞争中落于下风。
在我们对于品牌的理解中，是需要看长期的。一方面品牌的建成不是一朝一日，作为公司创始人或品牌负责人也不需要去争这一朝一夕，需要关注以及践行的是长期沉淀、在一件件小事中日复一日的坚持，另一方面品牌真正发挥出价值的时候也是在经过了长期沉淀之后，在市场当中有了自己独特的位置，在消费者心目当中有了认知和地位之后，如果还能够影响更多的人，那品牌所发挥出的价值也会越大。
在具体谈「怎么理解做」以及「如何理解品牌的价值」之前，需要先回答好「品牌是什么」。品牌对于企业来说是一种无形的资产，形成品牌认知及优势之后是一种市场竞争力，是一套VI识别系统，是一整套理念以及原则。品牌对于消费者来说是一种信任，是识别的工具，也是消费选择的重要考量，还包括了是故事、形象、文化、理念等。但不论如何定义与理解品牌，品牌最核心的都是围绕与消费者建立及保持关系来展开的，与消费者建立起了什么样的关系，这决定了品牌在消费者心目中的地位，也决定了品牌最终的价值，通过什么方式、方法来建立与保持这样的关系，则代表了一家公司在品牌方面的能力，也是品牌能够建设起来的重要途径。
从品牌与消费者之间关系的角度，从基础到深度可以分成：产品购买者&使用者、对品牌理念等方面认可者、品牌的重度消费者&追随者等。从人数数量分布以及特点来看，产品购买者&使用者是占大多数的，认可的更多是产品上的差异以及品质、功能等，对品牌理念等方面认可者也不会是少数，在相同类型产品不同品牌之中会对特定品牌有所青睐，品牌的重度消费者&追随者则整体来说不会太高，但对品牌是高度认可的，愿意尝试品牌推出的各种类型新品，也愿意向周围的亲朋好友们介绍品牌与产品。围绕不同维度关系在消费者心目中建立起的认知与形象等都是品牌，品牌在优秀与普通等方面有不同的程度，也可以通过不同的方式、不同的维度、不同的立场来与消费者沟通、互动等。
做品牌，即品牌建设所涉及到的事情与工作，就是以上这些，凡是涉及到与消费者沟通、互动，能与消费者建立关系的事情都属于品牌建设工作中的一部分。包括了产品包装，产品命名，产品理念，广告语，客服，互动活动，影响推广，明星代言人，广告片，微信公众号、抖音、B站等等。既涉及到需要做一定资金投入的，也有长期积累但投入相对有限的。
当一个品牌被塑造出来，能够与目标消费者建立不同维度、深浅关系的时候，品牌的价值会被发挥出来。尤其是一个品牌从早期开始就在这方面做了一些布局，这样的价值在公司&品牌发展壮大之后价值会更加明显。比如对品牌有认知或认可的消费者随着品牌扩大，这个群体在扩大，他们会影响更多的人，而这并不是靠短时间内广告投放就能够获得的，并且品牌成长过程中这部分费用投入在整体营收的比例中并不会太高，但价值异常明显。
所以「为什么要做品牌？」并不是说等公司有钱了或者公司发展到一定阶段了才需要考虑的事情，而是一开始就需要纳入到公司运营与发展当中，并且树立正确的对做品牌的认知，认知加强的过程中，品牌上做的事情以及价值也可能会进行迭代，最终成为公司核心的资产以及核心竞争力。
12、控制发展速度与掌控节奏的重要性
在食品饮料行业，对于创业公司来说并不是追求快就可以成就一家优秀的公司，较高的增速以及较大的销售规模也不代表一家公司的核心价值，许多存活了数十年并且行业龙头的食品饮料企业，有着悠久的发展历史，而今天的成绩、市场地位以及核心能力形成并不是一蹴而就的，是经过了多年的积累、沉淀以及不同发展阶段的迭代而来。作为食品创业者、食品饮料公司创始人，需要明白的是公司因何而存活、因何而发展，更需要想清楚的是自己以及公司最核心的目标应该是什么。
食品饮料是一个竞争相对激烈的行业，尤其是对于在行业内扎根并不深的公司来说，但激烈的竞争背后食品饮料公司其实是比较容易实现长青企业的领域之一，这更多是因为食品饮料公司在发展的过程中有机会积累下来许多有形及无形的资产，同时可以沉淀许多方面的认知以及核心能力，一旦一家食品饮料公司在发展数年甚至数十年之后能够有这样的积累与沉淀，那这样的公司在各自细分市场中就有占据很重要的位置。
所以对于食品创业者、食品饮料公司的创始人来说，最核心的目标应该是两个维度的，让公司发展到一定的体量、规模以市场地位等，同时也需要保证这是可以持续的，也就是成为某一细分市场、领域的长青企业，有自己独特地位以及特色的长青企业。但销售&营收规模并不是一种竞争力，是竞争力的结果，产生这些销售规模的背后才是竞争力的来源，所以在了规模方面目标之时，还需要加入自身核心能力建设维度的目标，这样才可以把市场规模&地位以及可持续很好的结合起来。
但核心能力建设并不是水到渠成的，而是公司要经历不同困难、挑战以及一步步发展所锻炼与沉淀出来的，在这个时候需要记住的是我们的目标并不只是为了达到某个终点，而是达到了终点之后的可持续，这样也就意味着经营与发展一家公司追求的并不只是时间与速度，需要在时间、速度、能力建设、公司核心基础搭建等方面找到平衡。
作为创业者、创始人，不要在发展以及外部环境中迷失了自己，所以在公司任何发展阶段下都需要能够对公司的发展速度进行控制，对于公司整体发展与运营的节奏进行掌控。公司与组织的成长是需要时间沉淀的，一个品牌要真正具备价值也需要时间的沉淀与积累，作为公司与外部合作伙伴的关系建立以及完善的外部合作伙伴网络形成也是需要时间的的，当我们有能力控制发展速度时，给我们换来的就是时间与空间。
最近这几年其实许多食品饮料创业公司的发展速度是不受控制的，这里的不受控制包括了两个层面。第一个层面是确实内部做对了一些事情，碰到了比较好的外部环境，再加上团队及股东的压力或期待，叠加在一起之后速度的快与慢变得不受控制；第二个层面是创始人自身对速度的认知以及追求，导致了对于高速增长以及销售规模的热衷，从这个层面来说更多是内在的预期、诱惑不受控制。但这种情况遇到市场环境变化以及公司发展遇到挑战时，就会遇到很大的问题，许多公司不得不慢下来甚至停下来先解决问题，尽管有很多公司最终还是很好解决了这些问题，公司也经历了一些脱胎换骨，但是在这个过程中有许多公司一蹶不振甚至死掉了，需要冒着很大的风险及克服巨大的挑战。
而在对于节奏的掌控中，因为一家食品公司的成长其实是分阶段、有节奏的，每一个阶段这家公司的内在其实会发生很大的变化，最终成为每一个阶段沉淀下来的产物，既有问题，也有核心能力。这边变化、这些沉淀都是在公司发展与运营过程中产生的，如果我们对于公司发展及运营的节奏有一定把控，至少我们就可以尽量让问题沉淀更少一些，核心能力沉淀更多一些。具体而言包括了有更多时间与空间强化公司的核心能力补齐短板等，但把节奏掌控在自己手中也需要有一些前提，包括了公司现金流需要是比较健康的，公司整体的发展速度是可控的，这样在把控节奏的时候才会张弛有度。
还有一部分尤其重要，其实对于许多食品创业者、食品公司创始人来说，自身认知与能力，以及公司核心团队能力是存在短板的，这些短板放到更长时间维度下、更大空间下来看可能并不是太大的问题，但是如果公司及市场要求在短时间内解决，而且可以整合的资源业有限的情况下，那这些短板可能就是比较致命的，所以在这种情况下更要把公司速度控制住、节奏掌控好。
我们会经常听到一个观念，就是要走出舒适区、要敢于挑战自己，但是这是对于在原本领域里就做得比较好的状态下。而在当下的市场环境中，对于公司想要寻求长期有价值的发展情况下，求稳是最好的选择，先稳住再寻更大突破。在后续的食品观察·创业基本面中，我们再针对不同阶段、不同类型的食品创业公司具体如何控制发展速度以及如何掌控节奏展开分享。
13、经典款&基本款是长青食品品牌的核心要素之一
尽管现在消费市场已经由消费者需求作为核心驱动，作为品牌方与消费者建立沟通、联系的渠道与方便也变得多种多样，市场环境以及零售环境也变得非常成熟，消费者可以通过非常多种渠道或单一的某种渠道来购买产品，但我们还是认为在食品饮料行业中食品饮料公司及细分市场的发展还是要依靠大单品作为核心驱动。
比如在以前，农夫山泉的天然饮用水是属于大单品，旗下的尖叫、东方树叶、茶π等都属于大单品；洽洽食品的红袋瓜子是属于大单品，后来陆续推出的蓝袋系列风味瓜子、小黄袋每日坚果也都属于大单品；蒙牛、伊利两家乳企巨头，旗下除了主品牌之外，也拥有众多的大单品产品，比如蒙牛旗下拥有特仑苏、纯甄两个超级大单品，伊利旗下拥有安慕希、金典连个超级大单品，所谓的超级大单品则是单产品线年营收在100亿甚至超过200亿以上；中国市场上的超级大单品还有许多，比如可口可乐、红牛、加多宝&王老吉等。几乎每一家拥有10年或20年以上历史的食品饮料大公司，其主要营收都是有一款或多款核心大单品实现的。
在现在依靠大单品驱动也不例外，比如江小白能够获得数十亿年营收，主要依靠表达瓶大单品产品，近年来也在打造新的大单品：梅见；元气森林能在短短几年时间里获得接近百亿的年营收规模，除了依靠绝对大单品无糖风味气泡水之外，还有包括了乳茶、燃茶、外星人等产品，现在还在远远不断打造出新的爆品；简爱的年营收应该接近20亿左右，核心营收由饮用型酸奶和无糖酸奶构成。对于新兴的食品饮料公司来说，在具备一定营收规模情况下是靠一款或几款核心产品来支撑的，这样的例子还有很多，比如方便食品领域的众多家螺蛳粉公司、空刻、拉面说、白家等，预制菜领域的多家公司依靠酸菜鱼、水煮牛肉、猪肚鸡等核心产品，奶酪领域的公司基本上依靠儿童奶酪产品等。
可能未来很难再出现新的超级大单品，甚至接近百亿年营收的新大单品数量也会减少，但这只不过大单品的量级减少了，食品饮料细分市场以及食品饮料公司的发展依靠大单品作为驱动这一市场特征依然没有改变。以最近这几年兴起的新兴市场为例，奶酪市场依靠儿童奶酪棒大单品作为驱动，其中包括妙可蓝多、伊利、百吉福、奶酪博士等公司都是依靠儿童奶酪产品实现了规模化增长；速煮意面市场目前还是一个小市场，整个市场规模在10多亿，应该20亿还不到，但其中市场的增长以及构成基本上来自于空刻；在便捷式咖啡产品中冻干速溶咖啡以及咖啡液细分市场中，三顿半的两个系列冻干速溶产品是市场增长与构成的绝对主力，在咖啡液市场当中以隅田川、永璞为代表的品牌旗下不同定位的咖啡液产品驱动了市场发展与增长。
大单品对于一个细分市场来说，不论是市场早期阶段，还是逐步成熟的阶段，都需要依靠大单品。而对于一家食品饮料公司来说，大单品的重要性是多个方面，大单品之所以能够有这么大的销售规模则说明覆盖了许多渠道、渗透到了许多消费者当中。同时一家食品饮料公司尤其是创业公司，现金流对于发展是非常重要的，现金流一部分来自于外部资金引入，包括了融资或借款等，依靠外部可以解决短中期现金流的问题，但要想现金流持续保持稳定，内部业务及运营带来的现金流是最关键的，这部分现金流的支撑就来自于大单品产品。所以食品创业公司的发展以及各种核心能力、资源等积累，是需要依靠大单品来实现的，以打造大单品作为公司的经营目的以及发展目标，在打造大单品的过程中将各种核心能力、资源建立起来，同时也实现了在营收及财务方面的目标。
大单品的打造分两个部分，一部分是产品部分，包括了市场及需求洞察、产品开发等，另一部分是运作&运营部分，即将一款产品推向市场并实现一定市场份额&销售规模作为一家公司所需要做的各种各样的事情。而我们要谈到的基本款&经典款就是产品这个部分的核心，也就是说对于大单品的打造我们要抱着打造成市场及行业中的基本款&经典款产品来打造。基本款&经典款并不是一味要去追求在大众人群的最大公约数，而是在目标的细分市场、产品售价区间、目标人群中寻求最大公约数，这是有框架、范围限制的，这样的产品有利基的市场、定位与消费人群，一旦在市场中取得了成绩公司的规模是可以较为稳定的，而且即便是市场与消费习惯产生了一些变化，公司也有基础对产品进行调整从而维持市场地位与规模，而随着这一细分市场的增长，公司也可以借助优势随着市场增长而进一步增长。
基本款&经典款产品有两个很重要的元素，一个元素是基本，围绕上述提到的细分市场、产品售价区间、目标人群来提供基础的产品，另一个元素是经典，意味着产品有自己的特色、一定的壁垒，以便可以实现穿越时间的周期。在这种情况下，要让这两个核心元素都达到比较好的状态。从基本元素来说，即如何制定比较高的基础，比如同品质情况下成本与售价更低，或者相同售价的情况下品质是远高于竞品的，而这里还需要把基础的需求进行深入挖掘和打磨，比如风味上、品质上，可以形成自己的差异和壁垒。从经典元素来说，如何穿越时间的周期，一方面产品本身的基础要做得足够好，另一方面就是要持续做出自己的特色和建立起自己的壁垒，特色更多还是要去从产品配方、生产工艺当中寻找微小但又关键的差异。
以三顿半的冻干速溶咖啡来说，符合基本款&经典款定义的一共有两款产品，也是目前三顿半主要营收的构成，分别是2g装的快饮装和3g的数字系列。目前2g快饮装这款产品已经相比之前做了更多的简化，在最初还有三个风味分别是适合美式、冷萃、拿铁，现在只有两款：美式与拿铁，这款产品在品质有保证、风味有特色的情况下，可以做到在售价上有一定竞争力。三顿半在今年也针对3g的数字系列进行了升级，让产品在特色方面做了更多的优化，这主要体现在风味的追求上，与以往老款产品相比风味更加突出了，但售价并没有提高多少。目前三顿半主要销售渠道集中在线上渠道，如果未来大力开拓线下渠道，大概率也会依靠这两款基本款&经典款的产品，而且现在三顿半也依托于这两款核心产品线让公司整体年营收规模达到了10亿左右。
相比较之下，有许多食品创业公司乃至传统大公司是热衷于推新品的，尤其是持续推新品，但这并不能解决一家食品饮料创业公司增长的问题，即便是对线上渠道比较依赖的情况之下，对于大公司来说也无法通过频繁推新品这种模式来实现新的规模化增长。所以在增长上遇到瓶颈的公司、过往增长并不那么依赖产品本身而是营销的公司、寻求更大规模增长的创业公司、寻找新增长曲线的大公司，应该将自己战略与策略的核心放到产品上，放到对基本款&经典款产品的探索与打磨上。
©FoodPlus 本期食品观察主要作者：海枫
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