一提到“血汗工厂”，很多人就自然联想到工作环境恶劣的生产线和薪资低廉的劳工。的确，自从1991年，一份报告曝光了服装品牌耐克在印度尼西亚开设的“血汗工厂”，人们便开始关注这些代工厂的安全状况和工作环境。

一边是全球的劳工组织接连发布各类生存报告，另一边是全球性的知名大企业拼命压低成本。代工制造厂商，特别是在亚非拉美地区，问题和麻烦不断，作为产业链中最重要的一环，“血汗工厂”这个困境究竟要如何解决呢。

新加坡国立大学商学院方博亮教授，近期的研究课题就关注跨国企业如何打造更安全的供应链问题开展。研究结果显示，除了传统的严格监管外，这些企业还可以选择纵向合并，或是分散生产，来帮助解决这一问题。

教授简介

方博亮 | lvan PNG Paak Liang

新加坡国立大学商学院荣誉教授

美国·斯坦福大学企业管理博士

研究领域：管理经济学、创新经济与定价

让我们先来看几个案例：

案例1——中国

作为全球众多知名电子、电器品牌代工厂的富士康，在2010年，其位于中国华南的数家工厂，却先后发生了自杀事件。这些自杀事件的背后，是流水线工人们所经受的悲惨境遇。富士康曾承诺改善工作条件，但却仍有富士康工人自杀、或试图自杀的消息不断爆出，让该公司深受其困。

▲富士康的流水线作业，给员工带来了极大的压力，导致了数起自杀事件（资料图片）

案例2——孟加拉国

2013年，孟加拉国的拉纳广场倒塌，导致1100多名工人的失去生命。

该广场的建筑设计，并不能承受生产设备的自重和振动，但却仍然有几十家非法工厂栖身于此，为多家国际知名品牌代工生产服装。

▲孟加拉国达卡Rana Plaza代工厂坍塌，罹难员工多为工资低廉的女性与童工（资料图片）

案例3——东南亚

在东南亚，过去几年来，人们都一直在谴责棕榈种植园的业主们。因为他们大量焚烧森林，导致有毒的烟霾周期性爆发，笼罩在东南亚的上空难以散去。而棕榈油，则是肥皂、洗涤剂、大量加工食品，和其他工业产品的关键原料。

▲印尼焚烧森林，让烟霾笼罩新加坡，引起当地居民的强烈抗议（资料图片）

这些案例有三个共同的特征：

其一，大企业将生产外包给廉价的供应商；

其二，供应商的行为常常是非法的、不负责任的；

其三，即便有改变的努力，非法或不负责任的行为仍然存在。

品牌商究竟如何才能改变现状呢？现在已有的诸多尝试，然而都收效甚微。

比如拉纳广场惨案后，大品牌的西方零售商和服装企业们，一致同意要改善劳工的安全状况。尽管他们已经采取了多项措施，但一些孟加拉国的纺织工人仍会称，自己的工厂并不安全。

而随着东南亚的社会各界，对一再发生的雾霾污染愈发不满，雀巢、宝洁和联合利华，也都加入了“可持续棕榈油发展圆桌会议”，并做出承诺，只会将业务外包给负责任的棕榈油生产商。可是，大规模露天焚烧林木的情况，在印度尼西亚依旧随处可见。

纵向合并

要一劳永逸地解决这个问题，就要让大公司们停止外包，转而对供应链采取“纵向合并”。换句话说，就是要大公司直接控制生产过程的部分、或所有环节。

只有采取了“纵向合并”的品牌，才有“负责任”的动机和能力。这是因为，这些品牌将不得不在零售市场上，直面那些关注生产过程是否合法、是否负责任的消费者和股东；而在供应链方面，品牌商则能直接掌控雇佣状况、工作环境、工厂安全和原材料生产等环节。

例如，联合利华承诺，到2020年前，要实现所有农产品原材料的采购，都来有自可持续性的货源。不过，由于棕榈油及其衍生产品的生产过程中，通常需要长距离的运输，因此给追踪其原产地带来了严重的挑战。

为此，联合利华决定通过“控制所有权”来解决问题。2013年，联合利华在印度尼西亚的苏门答腊岛，开设了一家棕榈仁油加工厂。联合利华表示，公司打算要继续投资建厂，自己生产棕榈油及其相关产品，而这些行动的目标，都是为了实现“产地可回溯”。

动机是降低成本

可是，如果品牌商并不想要推动“纵向合并”呢？坦率地讲，如果将产品外包给外部供应商，不仅能够降低生产成本，也能将相关责任，一并转嫁给外部供应商。

对此，传统的解决方案是，由品牌商设定相关的行为准则，并通过内部团队，以及来自第三方的合规专家，监督供应商的落实情况。孟加拉国内的各个安全生产联盟，和“可持续棕榈油发展圆桌论坛”，都属于这种机制。

▲孟加拉国的工厂，环境简陋，安全堪忧（资料图片）

然而，我与来自新加坡国立大学以及香港大学同事们所进行的研究，则得出了另一套解决方案：

这些供应商们，能够从自身不良行为所带来的规模经济中获益。生产规模越大，降低成本的动机也就越强。他们也就会因此雇佣童工，迫使员工超时工作，使用低价的危险厂房，以及从不具持续性的货源取得生产原料。

所以，要扭转这样的趋势，一个显而易见的解决方案就是要——缩小生产规模，将采购订单分散给更多的供应商。

分散生产

我们针对耐克的中国代工厂进行了分析，而发现的证据足以证明，“分散订单，并同时加强管控“的策略是行之有效的。

▲耐克在中国的工厂（资料图片）

越是远离北京、上海、广州等区域枢纽的工厂，其自身规模就越小。而这些工厂因为“天高皇帝远”，品牌商监管的成本很高，所以做出不良行为的动机也就越大。为了遏制这种动机，品牌商们应该严控每家供应商的生产规模，分散采购订单。

同时，将订单拆分给多家供应商，也能够分散供应链风险。这是2011年日本福岛核事故，以及近期休斯敦洪灾造成多家制造企业停摆，带给我们的惨痛经验。

当然，试图控制生产规模、拆分订单，以此规范供应商行为的策略，也一定要与其他考量相权衡，实现供应链最优化。而这些考量包括了，生产过程中合法的规模经济、物流成本和政府管制政策等。

翻译：张成 | 编辑：杨嘉铭

制作：秦豪 | 校对：李嵩皎

文章英文版原载于福布斯Forbes网站，点击左下角“阅读原文”查看

原题为How Brands Can Create Safer Supply Chains

本文由新加坡国立大学商学院综合整理编译

部分图片来自网络

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