著名经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）有一个著名的观点：企业家是推动经济发展的主体。但是，当一家创业公司变为家族企业时，其社会角色是否依旧积极呢？

这是一个极为重要的问题，因为在许多经济体——特别是在亚洲和其他新兴市场中——家族企业居于主流地位。除了家族企业的所有者之外，这一问题对于企业员工、投资者、商业伙伴和政府来说也同样重要。

教授简介

Marleen DIELEMAN

新加坡国立大学商学院

策略与政策系副教授

荷兰·莱顿大学 博士

研究领域：亚洲家族企业、新兴市场策略、印尼企业文化、商业集团、制度创新精神

家族企业往往被视为是私营部门的活力源头，因为它们拥有诸多优势，如更迅速的决策过程、更统一的管理风格、着眼长期的思维模式，及力求双赢的商业伙伴关系。

尽管家族和企业的结合可能是成功的商业战略，但它也具有一定的局限性——当家族企业发展得更为庞大复杂时，尤其如此。

当决策过程涉及多名决策者时，或当企业规模超出创业者个人经营能力时，企业决策就不再那么简单直接了。

警钟长鸣

余仁生（Eu Yan Sang）是新加坡一家极为成功的中医药企业。1989年，当家族第四代接班人余义明（Richard Eu）接手余仁生时，余氏帝国其实已经不复当年，规模缩水了不少。

余仁生由余广（Eu Kong）于1879年在马来西亚创办，并由其子余东旋（Eu Tong Seng）进一步做大，让自家企业发展成为了一个横跨中新两地，综合性的商业集团，业务覆盖采矿、橡胶园、银行业及房地产等。

然而，当余氏帝国传给家族第三代——余广的13个孙子之后，却发生了长达几十年的家族纷争，并最终导致企业解体，只有余仁生传统中医药公司幸存了下来。

▲余仁生首席执行官余义明（左）和中医Yong Chin Kuay（右）摄于余仁生新加坡的一家门店内。余仁生是亚洲地区除中国外最大的中药销售商。（Bloomberg）

后来，直到余义明接手时，他与两位表兄弟才终于巩固了自己的股东地位，并将余仁生打造成为了一个值得信赖的亚洲品牌，开始以现代化的方法开展中医药研究和生产。

余仁生的案例说明，家族企业有变得更加复杂的趋势，而这会阻碍它们的活力，并有可能导致失败。业务增长和家族人丁兴旺虽是好事，但两者合在一起时，各方利弊的融合则可能会让情况复杂化。

家族企业如果没有相应的治理体系应对日益复杂的内部情况，则可能会失去活力并陷入衰退之中。但只要对这一复杂性加以妥善管理，就能够让企业或家族避免危机。

那么，商业家族要如何成功地将家族和企业相结合呢？我们对这两个维度进行了拆解，并提出了以下建议：

业务复杂性

创始人创业成功之后，企业会逐渐成长并愈发成熟。这也会致使企业运行变得日益复杂，因而需要更高级的管理人才。

在可能会保持高速发展长达数十年的新兴市场中，这一进程尤为迅速。以印度的塔塔集团（Tata Group）为例，该集团产品包括食品、汽车、能源，服务涵盖咨询到招待，其在全球范围内的业务几乎遍布各行各业。

塔塔集团的掌门人Ratan Tata膝下无子，在2012年才终于找到继任者Cyrus Mistry接手集团。但是，这位继任者却抱怨说，集团无法得到有效治理。2016年，Cyrus Mistry遭到撤职，Ratan Tata成为临时主席，开始物色新的接班人。

▲塔塔有限公司董事长Ratan Tata（中）和副董事长Cyrus Mistry（右）于2011年12月22日在新德里与印度贸易部长Anand Sharma（左）会面。（Getty Images）

但下位候选人所要面对的情况也并不会轻松多少：塔塔集团异常复杂，很难由一个人完全掌控——无论这个人如何才华横溢。因此，简化企业治理，必然会是塔塔集团的首要任务。

家族复杂性

大多数公司都是由一位企业家创立的，有时，其他家族成员也会参与其中。等发展到了某个阶段，家族的下一代可能会进入公司，让企业的形势变得更加复杂。这时，企业通常都需要进行重大调整。

同样的过程在家族第三代加入公司时会以更激烈的形式再度上演，并通常会波及到更多的年轻家庭成员。在这一阶段，并非家族中的每个人都能进入公司管理层。这便形成了另一层复杂性，即“积极”家族成员和“消极”家族成员间的区别——而这一点是许多家族企业所未曾预料到的。

澳门赌王何鸿燊于1962年创立的博彩帝国，就是这样的一个例子。

在打造商业帝国的同时，何鸿燊的家族也人丁兴旺——他先后迎娶四位妻子并与她们生下17名子女。然而，后来数名子女卷入了对家族企业管理职位和集团股权的争夺，最终甚至不得不对簿公堂。

▲赌王何鸿燊（中）及第三任妻子陈婉珍（右）和女儿何超云（左）摄于2011年1月26日。数日后，他的律师公布了三段录像，其中何鸿燊表示将继续诉讼部分家族成员，指控其夺取价值16亿美元的家族股份。（Pool）

怎样应对？

如果能在恰当的时间解决正确的问题，家族企业就能继续保持经济增长驱动力的地位。

对于业务综合性较高的家族企业来说，更需要关注公司治理。这包括明确董事会和管理层的角色，为决策过程制定指导方针，建立起一支有能力的领导团队等。

对于成员较为复杂的家族企业，则应当更加重视家族治理。它们可以制定规则（家族宪章），设立适当的组织架构（如家族董事会或办公室），并深入考虑领导者的角色和权力。

同时存在上述两种情况的家族企业，则必须做到两方兼顾。

虽然大多数家族企业都存在“富不过三代”的问题，但这也不是绝对的。那些预料到这些日益复杂的挑战的家族企业，会有更大的几率保持自身作为财富、就业和经济发展“发动机”的地位。

文章英文版原载于福布斯Forbes，原题为How To Keep The Entrepreneurial Drive In A Growing Family Business

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翻译：杨嘉铭 | 编辑：王彤 | 制作：秦豪

部分图片来自网络

*本文观点来自作者，不代表新加坡国立大学商学院机构观点

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